如何当好1名现场班长2.docVIP

如何当好一名现场班长 对于很多班长来讲，从优秀的装维技术人员走向基层管理岗位，很多的时候不得不面对以下12个问题，1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟；2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，服务搞不好也找我；3、手下一管就是十几号人，做事我行，管人、带人，可不行；4、你说一套，他做另一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、新技术称出不穷，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，组员老是违反纪律，怎么让组员改正？7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让组员接受自己的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，自己总是最后一个知道消息，怎么跟组员沟通，让组员有效配合工作？10、自己既决定不了组员的薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎么培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？所以，班组长就是班组中的领导者，是班组生产管理的直接指挥和组织者，同时还是公司中最基层的负责人，真真正正是公司运作链条中的兵头将尾。一个班组长不仅要有出类拔萃的专业技术，还应该具有一定的管理科学知识，熟悉基本的管理理念，这是管理好组员的基础。然而，管理科学知识往往是班组长最缺少的，最需要学习和补充的，一个好的班组长应了解自己哪些方面的强，哪些方面欠缺，从而明确努力的方向，学以致用，做好班组工作，那么班组长就要在很多方面多下功夫。 结构小、管理全、工作细、任务实这是终端装维班组的四个特点。分别扮演着企业价值和利润的创造者；中层管理人员的左右手；一线装维人员的帮助者和支持者；同时之间的战友、兄弟和朋友四中角色。通过努力，当好在管理上做上级放心的人；技术上做值得员工佩服的人；在工作中做值得员工信任的人；在生活中值得员工信赖的人。但他们更要面对三种人群中表现出来三个不同立场，面对组员应站在代表决策者的立场上，用领导的声音说话；面对决策者他又应站在代表组员呼声的立场上，用部下的声音说话；面对直接上司又应站在代表下和上级辅助人员的立场讲话。总之，现场班长职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。 作为一名装维现场班长，他的使命就是提高装维服务质量，提高生产效率，降低各项运行成本，防止工伤和重大事故。其重要性在于三点，一是决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。二是班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。三是班组长是生产的直接组织和参加者。所以，要成为优秀班长必须具备的八条品格要求，服从、执行、主动、勤劳、尽职、坚持、投入、合作。班组长既应该是技术骨干，又应是业务的多面手, 对于班组长，作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上，对于班长专业能力是排在第一位的能力要求。 因为班组长的管理水平的不一样，虽然大致分为生产技术型、盲目执行型、大撒把型、劳动模范型、哥们义气型五种类型的班长，但班长必须具备九个能力，依次为专业能力、目标管理的能力、解决突发问题的能力、组织能力、激励能力、培养员工和指导员工的能力、自我控制和约束的能力、较强的归纳与总结能力。在实际工作中，班组管理人员在执行规章制度的基础上，更要时应遵循先严后宽的原则，千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过“循环往复”的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。要遵循对事不对人的原则，企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视同仁，使其产生“炉火效应”，即谁摸它都烫手，老总也不例外。 在班组管理中，怎样用好班组现有组员，盘活班组人力资源是班组管理中的关键内容。首先要量才使用，扬长避短。现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越短。古人云“峰谷并存”，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。 其次要容短，在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问