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谈足球与人力资源管理的关系 足球与人力资源管理有着密切的联系。 先来看看足球作为一个体育项目是如何运作的。 组队阶段筹备阶段第一步确认球队的主教练 第二步主教练按照执教思路选取队员 第三步根据战略确定阵型和备战计划 第四步球队热身计划 比赛正式开始 第五步前锋进球 中场调度 后卫堵截、输送球门被攻破 中途换人 中场休息 比赛胜利 当代管理大师彼得.德鲁克将团队精神分为三种类型：羽毛球双打型、垒球队型、足球队型。 在羽毛球双打型的团队里，队员的分工并不很明确（除了发接球以外）但协作要求非常高，每个人必须首先学会适应同伴的特点，要对同伴的长处和缺点有深入的了解。这种团队适合于小企业，小企业人员少，相互间没有明确的分工或只在专业要求很严的职位有具体的规定而从事相同工作的人员间没有分工，可以这样讲,别人的工作也是自己的工作，它的协作要求并非建立在明确分工的基础上。 在垒球队型的团队里，相互的分工很明确同时对协作的要求是另一个类型的，每一个环节都是相对独立的，团队协作依赖于单独处理好每环节。这种团队对成员的个人能力要求很高，同时需要一定的默契，它适用于岗位相互间工作衔接度很低的或相互独立的企业。 在足球队型的团队里,每一个人有明确的位置,足球队给其一个比较明确的定位要求,又要求员工间高度的协作。这里有明确的分工,但分工并不能作为目的,它只是协作的基础,在发挥团队内每个人员的个人特点的同时,将每个人的能力有机的结合起来,形成一个整体。每个球队都很注重球员的个人能力，但更注重球员间的配合和风格一致。足球队型的团队往往应用于走向规划化的企业，在企业内有明确的分工，又要求相互的配合，来完成共同的目标。在这些企业内又根据需要将相互间的协作分为战略性的和战术型的。 企业从成立以来，由小到大，对于团队精神的要求也在不断变化，企业的员工可能对此有些不适应。在企业很小时，它强调的团队往往属于羽毛球双打型的，企业的成就取决于员工间的默契。这种羽毛球双打型的团队在小企业非常成功，以至于在企业发展壮大之后，很多管理者、员工对这种团队精神仍怀念万分。在企业壮大之后，需要按工作流程重新划定部门、制定岗位职责，以适应企业发展阶段的特点，各部门的关系、各员工间的关系更象足球队中球员间的关系，有着明确的分工，又需要相互间的高度协作。建立足球队型的团队是企业发展壮大后的必然。 规范化的企业需要有岗位职责来给每个员工一个相对明确的定位，就相当于足球队里的每一个人司职的位置，是前锋还是守门员，是左前卫还是右后卫一样，针对他的本职工作特点要求他具备的相应的技能，换句话说，就是将具有某方面特长的人员放在适合它的岗位上，这种岗位是相对明确的。同时要求相互间的配合，来共同完成团队目标。 人是根据位置的要求而服务的。这里就包含两个因素，一个是位置的要求是什么，另一个是人的特点是否适配。前锋位置的要求就是进攻欲望强烈，射门动作合理准确；而中场球员必须视野开阔，根据场面局势善于调度；而后卫的功能也根据战术要求分为进攻性后卫和防守性后卫。这就要求主教练根据阵型和对手情况安排合适人选。在项目运作中，负责采购管理的人必须心思缜密，喜欢调查比较，毫厘必计，善于谈判技巧；销售型的人才则是思维反应敏捷，能言善辩，左右逢源，敏感机灵，善于把握机会；从事质量监控的人必须处事严谨，耐心沉稳，善于逻辑推理 ；重要的是项目经理，必须善于统筹，大局观强，善于沟通，有条理 …… 这样的团队才充满战斗力。这就是为什么个人能力很强的队伍反而会输给整体协调性强的团队的原因。这也是在现今商业竞争中强调团队的作用，团队运作中强调整体作战能力，强调互补能力，强调沟通和协调功能。 企业在规范化的进程中，协作主要是以战术型的配合来体现的，这些战术协作又围绕战略目的展开，所有的协作不是道义上的支援，而是员工相互间的最基本的工作形态，这时企业就建立了他真正需要的团队。 反过来，足球队的管理也需要运用人力资源管理。 人力资源的工作不仅仅在于招人、选人、安排岗位，更在于建立一个富有自己特色文化、精神的组织，提高员工对自己工作、组织等的满意度。如此才能留住人才，让员工工作舒心，才能更好的提高绩效。足球队也是一样。