20070125_中途接盘诊断方法分享.pptVIP

基本思路与框架 * 中途接盘诊断方法分享 客户目标 平台因素 存在问题 工具、内部访谈 发现问题 客户访谈 验证问题 解决问题 时间及重要性 营销策略 推广内容 推广渠道 展示条件 策划问题 销售问题 流程说辞 管理制度 团队文化 开发商要得到的成果 项目常见5大问题 诊断项目问题的入手点 主要内容 开发商的目标：短期销售速度达到市场正常水平 导致销售状况不佳常见的5大问题 1、项目定位是否准确？ 2、当前卖点是否体现项目核心价值点？ 3、核心卖点是否得到充分展示？ 4、销售管理工作是否到位？ 5、媒体推广是否有效传项目卖点 推广渠道是否与主流目标客户信息获取渠道符合？ 推广渠道是否符合项目形象？ 推广表现力是否有效传达项目卖点及气质？ 分析项目存在问题的入手点？ 方法一：深入现场 寻找四个PERSONS外加两件物品！ Person1: 销售经理 获取材料： 来访、来电登记本 项目基本资料 销售管理制度 成交客户档案 培训材料（接待流程与说辞） 团队成员简历和个人业绩统计 销控表 成交分析 案例：沈阳奥园 访谈销售经理后发现的问题： 开发商要取消与代理公司的合作，重新组建销售团队 开发商没有基本资料：来访来记录、培训材料、成交客户档案、成交分析 由于开发商销售负责人员刚刚到位，对项目不够了解 需要开展的工作： 协助开发商组建销售团队 协助开发商完成与代理公司的交接 整理项目基本资料 Person2: 策划经理 获取材料或信息点： 项目前期所有报广 前期所有路牌的位置及效果图 前期所作活动的主题及效果 前期推广渠道的评价 对当前推广主题的评价 对前期广告表现的评价 案例：沈阳奥园 访谈策划人员后发现的问题： 策划人员没有对以往推广效果作出分析 目前推广主题与项目项目卖点不符合 现有户外没有起到拦截主流客户的作用 需要开展的工作： 找到所有推广的历史存档资料 暂停推广 梳理项目核心价值体系，结合对销售代表、客户及同行的访谈梳理新的卖点 与广告公司沟通，确定新的推广主题 建议开发商寻找新的户外资源 Person3: 销售代表 获取信息： 现有流程与说辞（现场模拟） 客户对本项目的反馈和对竞争项目的评价 客户资料（代表性客户描述） 对团队管理的评价 案例：沈阳奥园 访谈原代理公司销售代表后发现的问题： 现有的接待流程和说辞与项目卖点不符合 原代理公司团队管理存在问题 展开工作： 请销售代表推荐访谈客户 请销售代表现场模拟流程与说辞 请销售代表描述代表性的客户 与销售代表沟通团队管理 Person4: 客户 获取信息： 客户对本项目的反馈和对竞争项目的评价 价值取向 项目改进或营销渠道建议 案例：沈阳奥园 访谈客户后发现的问题： 现有项目卖点不符合客户认知 客户对本项目有诸多不满 展开工作： 整理客户访谈 建议开发商对项目进行整改，加大管理投入 物品1: 销售道具 确定2件事情 1、有哪些销售道具？ 2、现有道具的制作品质？ 案例：沈阳奥园 观察销售道具后发现的问题： 现有销售道具不符合项目整体气质 现有销售道具不齐全 展开工作： 强烈建议开发商安装区域沙盘 样板间进行局部调整 物品2: 展示（主要包括样板间与售楼处） 确定2件事情 1、有哪些展示条件？ 2、展示条件是否符合项目气质？ 案例：沈阳奥园 观察项目展示条件后发现的问题：现有展示条件不符合项目整体气质 展开工作：建议开发商对售楼处进行局部改造 方法二：深入市场 获取信息： 城市经济发展状况 市场竞争状况 营销水平 案例：沈阳奥园 市场调查后发现的问题： 各竞争项目竞争优劣势 广告公司表现力弱 展开工作： 进行跑盘总结，结合对本项目和客户的了解重新梳理本项目核心价值体系 制定销售代表跑盘计划 和广告公司沟通项目核心价值体系 中途接盘常见问题分享 如何协助开发商在取消与代理公司合作后迅速建立强有力的销售队伍 我们首先面临的问题是： 一周内组建销售团队并具备接待能力 为了解决问题我们采用的的7个步骤 了解开发商目标 了解开发商与代理公司终止合作的原因 步骤一：了解前提 步骤二：招聘与选拔 原则：依据项目目标和开发商企业文化 策略：团队构成以原代理公司的销售代表为核心，以有经验的成熟销售代表为关键组成部分，以没经验但有销售潜质的销售代表为补充。 步骤三：团队组建 协助开发商建立完整的销售管理流程和制度； 首先沟通团队目标和薪金制度，初步形成团队文化并解决销售代表最关心的问题； 协助开发商建立销售部岗位职责； 与销售人员不断沟通个人目标，鼓励其发挥个人优势。 步骤四：团队培训 迅速完成基础课程：如何成为合格的销售代表等； 完整