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绩效衡量的七诫 作者米切尔·汉默（Michael Hammer），麻省理工学院、牛津大学商学院客座教授。 很多公司订定各种衡量指标，来推动公司成长，然而，其中很多指标不是无效，就是缺乏意义。管理大师汉默对绩效衡量的问题，访谈数百位经理人后指出，许多公司不断重复犯七种错误，这些错误严重影响指标与绩效衡量的关连性，及它们的实用性。汉默把这些错误称为“绩效衡量七诫”。如同宗教戒律一样，犯了这七诫的公司，绩效不仅无法达到卓越水准，严重的话，甚至会造成难以挽回的后果。 1.虚饰 绩效衡量最常犯的错误，就是选择某些指标，让组织及其成员，尤其是让经理人看起来表现很不错。某企业主管说得好：“没有人会选一个自己拿不到95分的指标。”如果奖金及其他薪酬与绩效有密切关连时，公司更容易犯这个错误。 例如，大多数公司均以承诺交期，亦即，公司是否在承诺客户的交货日期前交货，作为衡量物流及订单履约的绩效指标。然而，如果用客观公正的态度检视该项指标，可发现大多数公司采用的指标均偏低。 更糟糕的是，不少公司以最后承诺交期为指标，亦即，出货日期一改再改，最后才确定了一个公司可按时交货的日期。要不达到最后承诺交期目标还真不容易。即便达成最后承诺交期目标，对改进公司绩效并无实质意义，顾客满意度或其他表现并没有因此提升。 若将绩效指标改为达成“顾客要求交货”的日期，就比传统指标好多了。但想要达成此项新目标，显然困难得多，经理人也很难领到绩效奖金。某制造商主管曾提议将最后承诺交期改为顾客要求交期，就遭遇很大阻力，员工普遍反对这项改变。 某工厂以产出率——原料转变为可销售产品的百分比，作为关键绩效指标。大家都很满意，因为产出率一直维持在95%以上。一名新上任的主管发现，这项数据让人看不到不同等级的产品。照理说，该工厂只应生产高等级产品，然而管理不善的制程，却制造出不少低等级产品。该公司立刻改变做法，以高等级产品产出率取代产出率，作为新绩效指标。高等级产品产出率虽不到70%，虽然大家对新指标的反应并不怎么热烈，但此数据却能真实反映绩效。 2.偏狭 以各部门及其各自的关切点，作为订定指标的依据，即犯了此诫。从表面看，对各功能部门来说，仅衡量该部门本身绩效是顺理成章的事，毕竟，只有部门绩效指标是在主管的权责范围之内。然而，仅衡量范围狭窄的部门绩效，各主管为了追求部门的最佳绩效，常忽略组织整体绩效，而且各部门也免不了互相冲突。 例如，某保险公司执行长就抱怨，他每天要花很多时间，去排解业务部和承保部之间的纠纷。业务部通常以承接保单金额多寡，作为发放业绩奖金的依据。一旦发现潜在顾客有意愿，业务代表都会很努力将保单推销出去。承保部却以风险品质为绩效指标，只愿意承接优良保单，而常退回风险高的保单。 同样地，一家零售商运输部门，以运输成本为该部门绩效指标。从表面看，这样做很合理，但这个指标却使该部门努力寻求报价最低的运货商。这么一来，运货商可能提早或延后将货送到配销中心，导致缺货，或造成卸货平台一团混乱。 3.以自我为中心 这是不从顾客观点，而从利己角度衡量绩效，以至于犯下一个难以饶恕的罪。例如，某零售商为其配销部门订了一个绩效指标：配送到各分店的商品数量，必须符合贩卖计划所订商品存量的水准。以此标准去衡量配销部门的成绩，也就是各分店商品可贩售率，都在百分之九十八以上，很令人满意。但深究该指标的内涵，经理人发现，顾客想要购买的商品数量，和商店现有（非贩售计划所订）商品的存量之间，实有很大落差；亦即，各分店商品可贩售率仅为86%。 另一家零售商则以各分店是否收到配销部送来的货品为指标，来衡量配销部的绩效。后来，该公司发现，各分店收到商品后，若未陈列在货架上，对想要购买该商品的顾客并无意义。事实上，各分店货架商品可贩售率，一向远低于该分店的存货商品可贩售率。 另外，许多公司均以货品是否如期（预定交期）出货，来衡量订单履约的绩效。这种做法只顾及公司本身利益。实务上，顾客只关切他们收没收到货，才不管货品何时从仓库出发。某大型电脑系统制造商，以个别零组件到货数量占全部零组件数量之百分比，作为衡量零组件及时交货的绩效。举例来说，假设某电脑系统共有十种零组件，其中九种零组件按时交货，此项指标的分数即为90%。然而，对顾客来说，该公司应该打零分，因为缺了任何一个零组件，电脑都无法运作。 4.懒惰 即便是尽量不以自我为中心的人，也很容易犯此诫：认为自己知道什么是较重要的指标，因此未在这件事上多花心思及努力。某半导体制造商针对订单处理流程中的许多步骤，订定绩效指标，却忽略了（从顾客角度看的）一个重要课题：从顾客下订单，到公司确认订单，并承诺顾客一个交货日期，需要多少时间。 没有这样做的理由很简单，该公司从未想到要去问问顾客，他们认为最重要的是什么。某电力公司假设，用户最关心能否很快可以有电可用，故以此为绩效