8工训练营)--如何为下属设定绩效标准(_102)分解.ppt

决心第一，成败第二 新绩效评价体系 1.设置挑战性的指标 2.加强绩效管理 的执行力 3.正向激励回报 技术保障 制度保障 流程保障 政策保障 文化保障 工具保障 策略一：设置挑战性的指标 措施一：绩效管理工作小组组织提炼部门核心价值KPI 措施二：新方案要求，每个员工每个季度必需制订改善 指标项—加强过程管理 新绩效评价体系 策略二：加强绩效管理的执行力 措施一：贯彻执行半年5％的淘汰率 措施二：坚持红绿灯制度 每月考核延迟进度的中干必须向考核小组提交书面报告， 解释原因.延迟进度的执委，必须向总裁发邮件解释原因 季度中干考核增加15分的绩效管理指标评分 新绩效评价体系 策略二：加强绩效管理的执行力 措施三：持续深化绩效面谈和反馈 人力资源部坚持每季度进行10％的访谈并将结果向部门长 认真反馈 措施四：继续推广E-HR平台考核 保证考核的互动、透明和跨级监督 措施五：将绩效管理制度、流程传达得更清晰更明确 编制绩效管理手册 季度做绩效管理总结并分享 新绩效评价体系 策略三：正向激励回报 措施一：A的比例提高到20％，C+D的比例由30%降到20％ 体现正向激励 措施二：通过绩效面谈和反馈，表达认可，通过指标设置 体现工作挑战性，丰富对员工的激励手段 措施三：针对业绩达成情况，制订奖励方案 新绩效评价体系 如果你希望把最优秀的人才吸引到自己的团队来，就必须勇敢地执行区别考评制度。据我所知，还没有哪一种人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。这个制度并不是完美的，但区别考评的做法就像坦诚精神一样，可以使商业生活变得更清晰，在各方面都能运转得更好。 THANKS * * * * 如何消除不恰当的评分 评估与绩效有关的方面 公司的员工有各种各样的表现，有各种各样的性格，现代绩效评估 只评估和绩效达成相关的方面。 （1）进行绩效评估时，只要正确地评估与绩效相关的方面， 和工作绩效没有关系，没有必要进行评估。 （2）绩效评估时，不要让某些因素影响正确的评估。员工和经 理的关系仅仅是围绕工作所衔接的地方，注意不要因为工作以外的关系影响对其 工作成果的评价。 事例 一名销售员，对其评估最重要的或最相关的要素应该是： （1）销售额 （2）回款（或称应收帐款回收） （3）每月报表、报告 （4）拜访次数或频率 （5）销售费用控制情况 （6）新客户开发情况 如何消除不恰当的评分 事先沟通 职业经理对下属评分当中的偏差，往往是由于没有进行事先的沟通引 起的。比如一个优秀的员工，最近老是出错，如果事先去跟他沟通，就可 能发现他出错是本人的原因，还是由于公司管理的原因。这种事先沟通，可 以消除对这个员工考核期前的印象，而是用他在考核期这一段时间的表现 来看他。所以，事先沟通可以消除在绩效评分当中的种种误解。 事先的误解是指： 事先的，在年初，即考核期开始时，就必须让下属了解评估的内容，要素和标准。评估的标准，方法，程序是公开的，下属们都知道。 无歧义的，对于今后可能在理解上的分歧或误解，事先加以澄清，并加以约定。 对销售员的评估主要是看他是否或在大多程度上达成了这些 指标。这些指标可以直接反映出绩效考评。如果把对这名销 售员的评估要素换成： 能力（40分） 其中， 开拓能力10分 专业知识10分 销售技巧10分 应变能力10分 工作态度（20分） 其中， 品德5分 团队精神5分 敬业精神5分 业绩（40分） 销售额 这种评估是目前许多公司采用的。但是这种分析可以发现，其实这种 提法不够明确。 到底“开拓能力”是什么意思，与销售业绩之间有什么关联？“应变 能力”的大小与销售业绩有无关系？你是希望下属在“应变能力”方面有所 提升？还是想让他多卖产品？显然，诸如“开拓能力”、应用能力“对于一 个人的发展固然重要，但对于一个销售员来讲，如果要求的话能够列出几十 种，甚至几百种所需要的能力，但很多对考核来讲是不必要的。 公平 要做到公正就必须公平，公平是指在绩效考核中应该坚持的原则。 公平这个原则实际上说起来简单，也就是不能有例外，一视同仁。 做好绩效观察 在绩效考核当中要避免常有的模糊的印象，应该做好绩效 观察，通过关键事件的方法，通过工作日志、日记、工