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面谈后对候选人的评价 你的工作要延续到把你获取的所有信息综合起来并对候选人的成功可能性做出判断为止。你最好使用总结表是做评价，它能帮助你系统地做结论。 根据你对下面这些问题的回答评价候选人：。求职者具有从事这项工作的能力、技巧和经验吗？如果没有，该求职者是否具有很快掌握上述内容的能力？?. 求职者是否对从事这项工作感兴趣？是否愿意从事这项工作？是否有足够的动力？. 此人是否适合你分配给他的角色？. 候选人具有何种销售或非销售经验？. 候选人是否有工作目标？当他实现那些目标后是否有成就感？. 候选人是否对完成高质量的工作和成为专业人士有积极的态度？. 此人是否了解保险和个人理财？怎样把它们联系起来？. 此人是否具有以轻松、积极的方式同人们打交道的能力？. 此人是否具有学习和接受指导的能力？是否具有高效沟通信息的能力？是否具有计划和控制时间和结果的能力？是否具有在无人帮助和支持的情况下独立主持活动的能力？ 回答这些问题将会为你认识候选人的基本优点和缺点提供好的思路。通过对候选人的长处与弱点的权衡进行最终的决定。 做评价时应遵循以下原则：1、面谈之后马上做评价。2、警惕“光环效应”，参见21页。不要让你对某一方面的感觉影响到你对其他方面的判断。3、不管使用什么评价系统，注意使用全部指标。如果你的所有候选人都集中在平均分数线上，你从中做出决择就比较困难了。4、权衡长处和弱点时，考虑一下是否能够引导他们自己改掉或改进缺点。5、如果你决定继续同候选人的选择过程，那么，使用你已经得到的信息来帮助指导下面的过程，而且，要特别注意录用的候选人的弱点。如果你最终决定录用此人的话，明了他或她的弱点将会帮助你设计有效的培训课程。 结 论 到此为止，你已经掌握了主持有效增员面谈的原则和程序。钻研它们、学习它们并且在实践中加以运用。如果你这么做了，你就会发现你的增员面谈进行起来更顺畅、更有效。你会发现自己变成了一个更好的人力资源评判者。 警惕个人简历 吉姆斯.E.斯茅渥德是美国明智公司的高级经理，他1975LAMP的总代理人和经理会议上发言时分析了个人简历的缺点：“我猜我们中的绝大多数人将会发现：只有在写个人简历的时候我们才最接近我们的全部潜能。”  督导面谈 增员并不只是为了管理他们。你希望他们的表现对他们和你都有利 。你希望保险销售代表们去展业、去推销、去为客户服务。做为经理，你迫切需要知道这些活动开展得怎么样，这也就是你为什么经常翻阅记录，寻找弥补问题的警报信号的原因。当你发现了一个问题的时候，你需要找出它为什么会发生。方法之一就是--在督导面谈中提问。 为督导面谈做准备 在督导面谈中，你会发现和评价事实可以帮助你做出合理的督导判断，帮助你解决问题及为准备一次有意义的培训课程提供依据。由于督导面谈主要是发现事实面谈，所以这里也会用到上面章节谈到的许多原则。最主要的原则之一就是为管理本身做准备。 准备工作包括前面章节提到的操作要点：决定面谈地点、排除干扰、约定时间、检查业绩数据，等等。最重要的准备步骤是组织你的督导面谈指南。督导面谈指南必须比标准的增员面谈指南更有针对性和灵活性，因而你必须重构一份新的指南。以下步骤可以帮助你做好这一工作：1、设立目标。你有什么问题必须在这次面谈中回答？面谈的目的是什么？2、阐明你想要调查的内容以回答你刚才提出的每一个问题。在每一个问题下面列出这些内容。3、写下提示问题。把这些问题列在每一项需要调查的内容下面。这一步的重要性在于它能帮助你控制面谈，使你在面谈时不必为怎样提问下一个问题苦思冥想，从而更完整地获取答案。设计你的问题可以更有逻辑性地完成不同内容之间的顺利转换。而且，如果代理人离题太远的话，事先准备好的提示问题表将会帮助你轻而易举地回到正常轨道上来。 为了证明这一过程，我们下面看一个可能会发生的督导问题的例子。高登.毕斯利 2年前，高登.毕斯利在你的办公室开始了他的寿险生涯。录用他的时候，高登.毕斯利看起来有无穷的潜力，他大学毕业，出生于社交活动频繁的显赫家庭，在选择指标上得分优秀，而且，表现出对于开始职业生涯的迫切原望。高登看起来万事具备。 毫无疑问，高登第一年的业绩大大高于平均水平。但是，第二年高登的业绩下降了15%，而且其中今年前六个月的业绩更令人失望。更深入的分析表明在过去的18个月里，每个月的业绩都几乎毫无例外地较上个月有所下降。他的工作十分稳定，连续性很强，但他的业绩一直搁浅在一个很不理想的水平上。 你已经同他非正式地谈了好几次话，最令你失望的是他对自己一点也不失望，他认为他做得很不错。你无法激励他。最近的一次管理会议上，你同其他经理们讨论了这个问题。他们