XX电信发展战略研究报告（PPT 108页）.pptVIP

* MCI与Worldcom兼并，Worldcom数据网络设备（UUNET）和MCI的因特骨干网结合，使MCI Worldcom成为计算机空间方面的顶级公司，着重发展数据、因特网和国际业务。MCI可为Worldcom“系统集成”（SystemIntegration）助一臂之力（协力优势）；MCI分支机构（SHL Systemhouse）在数据和声音网络打包领域是领先者。 MCI WorldCom希望兼并Sprint，进入无线领域。Sprint整体价值接近470亿美元，其中的无线业务部据估计拥有高达350亿美元的身价，远高于Nextel目前约200亿美元的市值。 * ATT ：１、消费者市场部：提供美国国内和国际电话、电话卡、消息和翻译服务。 ２、企业服务部：为全世界的各种类型的公司和政府提供服务，包括长途、本地、无线、视频、数据和因特网服务。３、解决方案部：与企业服务部一起为跨国公司提供专业的服务，通过挖掘网络的潜力帮助他们寻找新的有价值的资源。４、无线服务部：是北美最大的数字无线服务网。 ５、网络服务部：设计、运作和拓展ATT的全球智能网（世界领先的语音和数据通讯公司）。６、ATT实验室：与ATT的各个业务部门合作，为用户开发新的技术、产品和服务。７、ATT本地电话服务部：服务于美国的本地电话业务。 * 北方电讯经过为期三年的企业整顿，目前专注于Internet服务，抢占大市场。并成为大东电信（ Cable Wireless）全球网络扩展计划的独家系统集成商和主要承造商。大东电信计划在欧洲13国、40个城市，提供高速通讯服务，北方电讯负责铺设并管理Internet构架。 一、激活队伍（续1） 如果每个职务担当者不能发挥该职务的价值，或者不能按最终经济成果的要求行事，必然是在“制造工作”或“滋生干扰因素”，给他部门、他人添麻烦，所谓“花钱折腾人”。 激活员工队伍的基本命题就是，依靠一系列制度性规范，加强对各部门的工作过程与结果进行管理，激励各部门对高目标与成功关键作出承诺；激励履职者的主观能动性与首创精神，提高最终业绩或实际贡献，发挥职务工作的价值；并据此确定各部门的工资报酬水平与各职务担当者的分配。 激活员工队伍是一项“制度创新工程” ，也是重建员工公心与组织正义（公正）的“价值再造工程” ，需要坚强的领导与普遍的支持。整个工程涉及到以下若干方面：⑴部门定位、⑵职务竞聘、⑶中期述职、⑷年终考评、⑸工资报酬。 二、部门定位 ****电信必须突出各业务事业部在价值创造过程中的地位与作用；同时，改变各职能部门自我循环的格局，促使各部门围绕着“争夺市场”展开协同。 在各事业部完成计划与预算之后，各职能部门必须作出响应，围绕着事业部的目标任务与成功关键，制定具体的目标任务书，强化整体协同能力。（参阅表1《各职能部门目标任务书》） 各职能部门都有两项任务，一是基本任务，以维持整个公司的正常运行，满足高层管理的需要。如总经理办公室的基本任务是，命令管理、外事公关、文电系统信息采集及传播、会议组织、企业文化与形象宣传等等。 二是协同任务，以支持各事业部目标任务的实现。如人力资源管 表1 各职能部门目标任务书 一、基本任务 价值目标 成果形态 完成期限 资源条件 责任者 １、 ２、 ３、 ４、 二、协同任务 价值目标 成果形态 完成期限 资源条件 责任者 １、 ２、 ３、 ４、 部门基本职责： 二、部门定位（续1） 管理部的协同任务是，人力资源配置与开发、中层干部管理工作、薪酬与分配、教育与培训等等。 各职能部门的每一项工作任务都必须落到实处；必须在指定的期限内，以某种成果形式表现出来；必须经得起相关部门或高层决策机构的检验。如检验人力资源管理部的协同任务是否落到实处的标准是，预期（承诺）给各事业部举荐多少优秀人才，以及被聘用人数；对各事业部要职要员进行跟踪评估及评估报告的数量与质量；以及教育培训方案的可行性与预期效果等等。 各职能部门必须抓落实、抓见利见效的实事，以此确定自己的存在价值与理由。高层决策机构要根据各职能部门所抓事实的数量与价值，确定各职能部门的价值排序，以及各职能部门的工资报酬系数与总额。（参阅表2《部门工资报酬系数确定表》） 二、部门定位（续2） 各职能部门的工资报酬总额＝工资报酬总额实际预算×部门工资报酬系数；部门工资报酬系数取值 0.5～1.5。随着改革的进一步深入，各职能部门将作为“费用中心”定位，其工资报酬总额直接依据所抓事实多少及价值大小确定，费用总额从各事业部中提摊；由此不断改善职能部门的定编定员状况，改善人员素质结构。 必须进一步确定整个公司的职务类别，以及各类职务的等级；对各类职务进行价值排序，明确不同类别的职务在价值创造中的位置；明确各职务