为是为了发工资。状态。.PDF

想、方法、技巧、流程和工具等各个方面入 所以，人力资源部在绩效管理政策获得 手，编辑成册，作为直线经理操作绩效管理 批准之后还要针对它再进行一次具体的培 的辅导手册，发给他们去阅读。 训，对绩效管理政策的设计思想、绩效管理 使他们通过阅读，能对绩效管理有个初 的流程、所采用的方法和工具、绩效周期的 步的认识，起码知道绩效管理的概念，在绩 规定、考核结果的使用、申诉机制的建立等 效管理的观念上有一个好的转变，不要一提 具体的政策性内容做出详细的解释说明。通 绩效管理就认为是评估员工，一提评估就认 过这样一个培训，使直线经理逐渐进入实战 为是为了发工资。 状态。 2、 对直线经理进行系统的培训 4、把绩效管理的职责写入职位说 在前面相关基础知识学习的基础上，HR 明书 经理作为公司内部绩效管理的专家，应专门 通常，直线经理不认为绩效管理是他们 设计培训课件，对直线经理进行系统深入的 的职责所在，这是导致绩效管理流于形式的 培训，使他们能进一步转变观念，熟悉各个 重要原因之一。因此，人力资源部要组织有 流程，掌握必备的技巧，会使用相关工具， 关人员对直线经理的职位说明书进行修订， 系统提升直线经理的实战技能。 把绩效管理作为一项重要职责写入他们的 和专业的咨询公司相比，企业内部人员 职位说明书。 的知识丰富程度和讲课技能，可能是差了 实践中，也有一些企业有意识这么做， 点，但他们更了解企业实际，更能结合企业 但效果并不理想，主要原因在于界定的并不 的实际梳理绩效管理的流程，而且，企业的 清楚，描述得过于简单，比如，有的企业只 绩效管理政策通常是人力资源部的观点和 是简单一句话一带而过：“对员工进行绩效 主张的体现，鼓励他们更多地推销自己，鼓 考核”，这样的设计是不能帮助直线经理更 励他们更多地和直线经理沟通绩效管理，才 好地认识绩效管理这个职责的！ 更有利于企业绩效管理体系建设的开展。 笔者建议在描述直线经理的绩效管理 职责的时候，至少要重点突出一下几点：① 3、对直线经理进行企业绩效管理政策 对员工宣传绩效管理的思想、政策和制度； 的培训 ②为员工修订职位说明书；③与员工一起确 理论知识的讲授再丰富，也代替不了具 立关键绩效指标（KPI）；④对员工进行绩 体的绩效管理政策。毕竟，与理论知识相比， 效辅导；⑤收集员工绩效的记录，为员工建 绩效管理政策才是具备可操作性的。 立绩效档案；⑥对员工进行绩效反馈；⑦考 核员工的绩效表现；⑧将考核结果反馈给员 工合作，作为员工的绩效合作伙伴，与员工 工；⑨将考核结果应用到相关人事决策当 一起讨论绩效，探讨成功，变“给”员工做 中；⑩对员工进行绩效管理满意度调查，并 绩效评估为“和”员工一起