工程项目现场管理（制度）经验.doc

工程项目现场管理（制度）经验 工程项目现场管理（制度）经验提要：项目经理应有一定的财务支付权：（公司可设置一个额度，如现金1万元以下，财务转账5万元以下）以应付如工伤事故 精品源自请示 工程项目现场管理（制度）经验 1、公司对项目经理充分、明确的授权。项目经理在公司的授权下组建项目部，可在公司人事部门的参与下招聘技术负责人、施工负责人、安全负责人、施工员、质量员、安全员、资料员等，项目部的财务人员、造价员、材料员、收料员由公司直接聘用下派。 2、项目经理有权按照项目的实际情况选择施工清包班组、分包施工单位，并负责与清包班组、分包施工单位的合同谈判，谈判基本完成后，将合同初稿回传公司报董事长审核批准后，可与上述单位签约。合同中应明确、细化承包范围、工作内容及一般要求；承包方式；承包单价；付款方法：在合同中必须注明，在工程未完成竣工验收前，各班组必须视情留下2%~5%保证金；工程质量要求；安全管理；工期要求；人员管理；机械、工具、材料管理；协调工作；甲方责任；其它等。 3、项目经理应有一定的财务支付权：（公司可设置一个额度，如现金1万元以下，财务转账5万元以下）以应付如工伤事故、上级部门检查招待费用（香烟、餐饮、娱乐、小费、年节礼等），。在合同范围内、财务资金容许下支付清包班组工资，分包单位工程款，小额材料采购款，；大宗材料设备的货款在财务资金容许下，报董事长批准统一后支付。 4、在大宗材料设备（钢材、水泥、砂石、商品砼、木材、模板、砌块、门窗、升降机、塔吊等）采购招标中，材料员协助项目经理进行合同谈判，谈判基本完成后，将合同初稿回传公司报董事长审核批准后，才可与上述单位签约；普通、小额材料可有项目经理直接审批采购。 5、项目部应根据有关法律、法规、公司有关规定、班组、分包合同及本项目部实际，制定切实有效地管理制度。主要是针对施工管理人员和班组两块，对施工管理人员分工明确，每月进行横向综合比较检查考核，奖优罚劣，金额取其每月工资的5%~10%，视项目规模取考核成绩前后各1或2名。对班组也如此，奖罚金额每月可控制在1000~5000元，此项必须在合同中注明。幢号主管施工、质量、安全管理人员对工程中的发生地质量、进度、安全负主要责任，上述人员对班组不服从指挥整改、返工的，可直接调用其他人员整改、返工，所产生的点工费用报经项目经理签字后，加倍从责任班组扣回；零星需要点工作业的，作业前视情口头或书面报项目负责人批准，由现场管理人员组织实施；班组每月的工程量、工资结算，必须有相关人员全数签字，经项目经理审核后才与发放。可参考下面表格、规定、清包合同施用： 6、施工现场必须严格按有关施工组织设计做好围墙、施工道路、砂石堆场、钢材堆场、扣件堆放地及脚手架下的硬化工作，可以最大程度上避免砂石材料、钢材、扣件、砂浆、混凝土等在场地内保管、运输、堆放、施工中的浪费；在20000平方米以上项目中配置地磅（能保证经济），对进场的钢材、砂石、混凝土、水泥等应计量的材料过磅，可提高材料在采购过程中的透明度。从而使材料款支付有充分凭据，杜绝扯皮现象。仓库管理中，材料进出必须有完整的手续，采购材料必须有经批准的材料申购单，仓管员按材料申购单收料入库。除大宗材料外，其他材料领用必须有主管人员签字的材料领用单。每月底财会人员会同材料员、收料员对进出材料及库存核查，发现问题及时提出并纠正。 7、在组织编制施工组织设计、各专项施工方案时，项目经理、技术负责人必须充分考虑各种情况，并请教当地有经验的建筑、建设、监理、质监、安监单位技术人员，编制出的施工组织设计、各专项施工方案要求最经济合理并能保证安全施工，在实施过程中严格照此施工，而不是写归写，做管做。 精品源自请示 Measures for the routine management of moral education in Middle SchoolsMethod of conventional management of moral education in middle schoolFirst, the guiding ideology:School moral education is an organic whole of the whole education work, always adhere to the school adhere to the moral education, education for this product, and actively promote the quality education, the school building efficient curriculum system of