月《全面薪酬管理》.pptVIP

案例讨论 A公司是一家大型的家电制造商。最近，A公司推行绩效管理，自然，绩效如何与薪酬挂钩也成了一个重要的问题。B是A公司的人力资源经理，正在为设计绩效薪酬烦恼，领导要求绩效薪酬即要和公司效益挂钩，还要和部门考核得分挂钩，还要和员工绩效成绩挂钩，同时还要保持公司薪酬总额是可控的，如果你是B，您将如何设计绩效薪酬呢？ 外部因素对奖金设计的影响 奖金设计与外部因素的影响 老总的奖金究竟该不该发？ 如何过滤外部因素的影响； 奖金设计与公平 陈平分肉与公平的思考 什么是公平 平等、公平与效率 奖金制与提成制的对比 提成制——A的收入＝固定发放的部分＋业绩提成 业绩提成＝销售收入×1% 奖金制——A的收入＝固定发放部分＋业绩奖金，业绩奖金＝目标达成率×2000元 提成制 奖金制 直接观感 直接 不直接 固定部分比例 少 多 复杂程度 简单 复杂 到底使用哪个模式？ 企业的生命周期 管理水平会影响 行业的特点 不同的管理层次 混合使用的模式； 项目类型的奖金怎么发 练习； 屁股决定大脑——顾问公司的绩效薪酬 项目的金额可以作为发奖金的基础吗？ 按照固定的比例发就是大锅饭吗？ 客户满意度可以作为一个标准吗？ 什么时候发奖金 韩信彭越为什么不如期而至？ 及时兑现的必要性 功成名就后发？ 又及时兑现又年底发 发奖金的时机 会计年度的调整 销量奖的奥秘 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类型员工发奖金的周期 目录 引子 职位评估 薪酬调查 薪酬结构 能力薪酬 绩效薪酬 薪酬管理 如何调薪 调整薪酬的几大影响因素 整体调薪； 岗位的变动； 绩效水平； 能力高低； 岗位升迁； 竞争比率的作用 外部竞争比率 内部竞争比率 小于1 等于1 大于1 小于1 等于1 大于1 个体调薪需要考虑的要素 业绩； 业绩，能力； 业绩，能力，宽带中的位置； * * 优化分工——混合游泳接力赛的成绩，要远远比个人混合的成绩好；老总搬办公室，图书室没人搬；抗震救灾时候，大家轮流搬运砖头快； 有些部门人很多，经理还天天喊人不够，组织人越来越多，效率越来越低——编制问题； 员工觉得自己工作量大，与同事相比，薪酬低——职责划分问题； 临时性工作太多——职责划分问题； 招聘总是不满意；——职责问题与能力要求问题； 培训的重点不清楚；——能力要求问题； * 应用整分合原则，—般经过整体目标确立、系统分解、组织综合三个步骤： 　　（一）确立整体目标 　　整分合原则实施的前提条件，实质上就是从整体角度设计组织系统的结构功能，确定系统的总体目标。但这离不开对下列因素的分析： 　　1 、对系统环境的分析。根据系统原理，管理组织是一开放性系统，与外部环境密切相关。系统环境对系统本身具有一定的影响和制约作用。因此，在设计系统结构，确定系统整体目标时，必须充分了解和分析系统环境的状况以及可能对系统产生的影响，尽可能满足环境和适应环境的要求。 　　2 、对系统本身属性的分析。即包括对管理组织中存在多少构成要素或子系统；各要素或子系统的结构、功能如何；各要素或子系统之间的关系及相互作用状况如何等的分析。 　　（二）系统分解 　　科学的系统分解实质上就是把管理职能划分为各个部分并确定各部分之间的联系。对于组织成员个人及部门活动而言，表现为分工；而对目标、计划等，则为分解。例如，对不同的人分配做不同的工作，把不同的人群组成不同的部门，确定其职责，就是分工；把企业总计划分为若干不同性质的部门、个人计划，则为分解。我们这里将它们统称为分解，管理活动是一种整分合的连续统一过程。分解必须在整体把握的基础上进行符合规律的科学分解。 　　科学的系统分解的主要要求是： 　　1 、分解要适度。任何分工，在既定条件下都有一个合理的界限，即分工所带来的系统整体效益的变化，存在着一个最佳点。通俗地说，即分工不够和分工过细都会降低系统效益。这是因为，分工过细，管理者负担过重，将因顾不过来而导致管理低效，也必将增大组织成本和管理成本而影响系统效益的提高。 　　2 、分解要完全。各部分的功能必须能有机地整合为系统整体功能，不能出现“空白”或“断口”。 　　3 、分解不能出现“多余”部分和环节。出现多余部分则意味着系统的内部浪费，必将导致系统整体功能的低劣化。例如，在政府、企业组织中存在的不少不管事或劳而无功的多余机构和人员。 　　4 、分解后各部分的比例要合理。不能出现某些部分过重、过大或者不足。 　　5 、分解要配套。例如，分出一个部门，委以一定的职责，那么，相应的权力和条件就必须配套地分解下去。 　　在分解过程中，必须注意—定的人对一定的工作负全责。例如，对于企业，无论如何分解，厂长必须对企业的生产、管理、经营活动、社会责任等负全责。