汽车维修管理师（八）.pdfVIP

栏 目编辑：牛纪元 editor1@motorchinacom 考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报 ◆指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重 酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希 要的功夫之一。有歧义或 自己想当然地认 为下属已理解，后果 望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员 是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属 工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。 也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行 ，会 “小功不赏，则大功不立 ；小怨不赦，则大怨必生”。与 减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少 绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对 说一句话的效果往往大不一样 ，执行中很注重一些细节的落实 团队所有员工绩效的认可形式 ，这些报酬体系，首先在设计上 与跟踪。 应该表现出 “对 内具有公平性 ，对外具有竞争力”的特点。无 ◆管理者要注重培养并具备领悟能力、计划能力、指挥能力、 论是金钱报酬或非金钱报酬 ，其 目的应该在于激发员工的创造 协调能力、授权能力、判断能力、创新能力等方面的能力。同时要 力和团队合作的精神。 下属做 出承诺 ，比如： “第一目标清楚吗?能不能完成7授权够不 当一个项 目小组或一位员工表现杰 出时，我们就需要通过 够?资金有没有问题?”既要看相应的资源条件具不具备，又要看 绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现，仅仅发放金钱或仅 能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。 仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁 ◆要跟进。定个制度不应万事大吉，然后就靠员工靠下属 发奖金的同时，也颁发 “本月度最优秀团队”或 “本月度最优秀员 自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度 工”之类的奖杯、奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩， 论，过程还是要关注，必要的时候要去督促 ，去指导 ，对可能 令人激动万分。 发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也 【案例】 是重要的一项工作 。 华泰汽车的售后服务以前比较差，主要原因就是内部执行 ◆执行要有反馈机制 ，形成管理工作闭环。强调正强化和 力不够，后来专 门聘请了 “海尔企业的管理专家”回总。回总 负强化 ，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的 到达华泰的第一个任务就是清理以前的索赔款 ，在半年之内要 机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断 清理干净以前3年的所有索赔款 ，这里面涉及到技术部、配件管 的地方就会很快得到反馈点的信息 ，在这其中哪个环节出现了 理部、财务部 、审计部、索赔部等。通过半年的连续督战，细 问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出 化到每周的计划落实，每周的任务完成情况的总结，优秀员工 现 了问题就会一 目了然 。 的激励 ，不好典型的发现。通过半年连续不断的努力，现在公 对任何一个 “任务”的传递都要具备连续的5个支持性问 司的整体执行力大幅提高。 题 ：谁去做 、怎么保证完成、如何监督落实情况、何时完成、 4科学的工作程序是执行的保障 完成 的标准。 管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手?如何摆脱执行 5．如何才能高效执行 怪圈，不做执行的奴隶?答案就是完善科学的决策和执行程序。 (1)高效执行离不开准备 下面几个环节是执行的重要保障。 一 个高效的执行者所采用的模式应该是这样的：准备——