建设集团公司业务的制定策略.doc

建设集团公司业务的制定策略 建设集团公司业务的制定策略提要：根据集团公司制定的五年规划的总体策略，总结以往工作经验与积累的相关资源，现针对公司业务制定具体的发展策略及改进措施 建设集团公司业务的制定策略 各部门、办事处、分公司、项目部： 根据集团公司制定的五年规划的总体策略，总结以往工作经验与积累的相关资源，现针对公司业务制定具体的发展策略及改进措施： 1、业务选择 建筑行业是周期性波动行业，业务单一的施工企业受行业波动影响较大。在行业快速发展期，企业规模也往往快速增长；随着行业发展进入低谷期，企业则应该考虑如何一方面弥补主业市场下滑造成的损失，另一方面培育新的业绩增长点；新一轮建设高峰来临时，新旧业务一起快速发展，把企业带上一个更高的台阶。 2、业务目标的拟定 各行业发展目标的确定既需要符合市场的定位和要求，也要兼顾企业自身能力的限制。对于本公司战略目标的确定，咨询项目组参考了行业水平和标杆企业的数据，根据人均产值的增长率提出了企业发展的最低目标，然后将企业总体目标依据各行业的增长率以及企业在各行业的基础的不同，分配到各个业务，并对该分配条件下企业的合同额、产值、收入、毛利分行业进行预测，在参考企业历史数据的情况下对净利润也进行了预测。 3、业务发展策略 业务发展策略是从业务如何去做的角度来回答怎么做的问题。咨询项目组分别从产品选择、区域选择和价值链选择等方面界定了企业未来要做的事情，并且针对现实与目标的差距指出了业务发展的关键战略措施。 举例1：针对主业（房屋施工总承包），关键战略措施有： （1）完成房屋施工总承包特级资质的申报准备工作。方案对申报工作中的重点和难点予以描述。 （2）拓展新的产品领域。描述了产品选择的策略、每一个产品运行中的难点、对于新产品给出了发展途经。 （3）调整组织结构，进行区域化布局。提出了拟建立分公司的管辖范围，并依据各个地域的建设规模增长情况对公司整体经营目标向分公司进行了分解；根据其发展阶段给出合适的管理方式，指出其经营重点和现阶段的重要举措。 （4）研究新的业务模式以实现价值链延伸。针对新业务模式开展需要具备的条件和企业实际的对比，提出企业进入这些业务领域前的准备工作。 举例2：某新业务，咨询项目组对所要进入业务的和途径作出描述，针对需要为业务所作的准备（人员、设备和营销）提出了具体的方案，并对几种方案进行分析比较，给出推荐的推行计划。 4、管理改进措施 对于一个非垄断性行业中规模相对较小的企业，制约其发展的主要因素可能并不来自外部，而是来自内部。管理咨询的意义之一就是找到对企业战略目标实现有着重要影响的关键问题，并给出对应的改进建议。 在调研中，项目组发现，整个企业舆论都指向体制改革，表现出改变当前企业制度的迫切需要；而实际上，制约企业发展的瓶颈是对外经营能力不足的问题；市场能否快速打开成为企业目标能否实现的关键，连接这二者的是企业的激励机制，尤其是对营销的激励机制；而项目管理的能力可能成为企业打开市场后新的瓶颈。基于此，项目组针对本公司管理改进措施也主要围绕这几个方面展开： （1）针对体制改革 必须妥善地处理好体制改革和战略的关系，引导企业舆论向着正确解决问题的方向发展。决定战略能否被有效执行的因素主要是内部管理机制，体制改革能够在某种程度上促进机制的变革，但不是必要因素。咨询项目组分析了企业现有体制对于战略目标实现可能的影响和阻碍，指出哪些问题可以通过体制改革实现，哪些不是；指出了在没有战略投资者介入的情况下，体制改革可能达到的效果，以及有战略投资者参与体制改革情况下的路径，并且对可能出现的各种战略投资者做了分析，建议企业向相关方向寻求联系。 （2）针对组织结构 本公司目前存在三种项目管理模式（总部直管项目、总部通过区域分公司管理项目、总部管理专业分公司）。公司组织结构的最关键问题并不在模式的繁多，而在于多项目组合管理分层次（号码项目管理部、区域分公司）中实施项目制；机制中一套人马管理一个项目，机构的一把手只能担任一个项目的项目经理，管理幅度大，有利于扩张，将会对企业未来的区域化发展创造条件。 本公司现有组织结构向公司直管项目、公司通过分公司管理项目、公司管理专业分公司三种模式转化；补充一个新兴业务的管理机构；对建议方案的三级组织进行定位，并对组织调整中应该注意的问题进行描述，同时建议其在战略规划的五年内进行管控体系的梳理。 （3）针对营销体系的建设 对外经营能力是本公司发展的瓶颈，主要表现为人员营销意识不强、营销人员缺乏、营销职责交叉等方面。而这个管理短板是由于主业占比过高，且