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房地产开发建设管理制度之商品房交付 房地产开发建设管理制度之商品房交付提要：未按规定牵头组织成立交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资处分。综合计划部考核，集团营销品牌中心、管理中心对交楼领导小组的工作进行监督 源自物业论文 房地产开发建设管理制度之商品房交付 第五章商品房交付使用管理与考核 第一节总则 第九十一条营销部为交楼管理的责任部门。 第九十二条商品房必须达到以下标准方可交付使用： 1、工程部必须确保交付使用的商品房符合本制度第二条规定的工程竣工标准及商品房买卖合同约定的交楼标准； 2、营销部必须备齐《住宅质量保证书》、《住宅使用说明书》及《交楼通知书》； 3、必须经物业公司分户验收合格。同时物业公司必须制定物业管理方案，并已开始实施物业管理。 第二节交楼工作的组织管理 第九十三条商品房交付使用组织管理工作由地区公司营销部全面负责。 第九十四条各地区公司每批次实际交楼前，必须报经集团交楼验收领导小组现场验收合格后方可交付；未经集团验收擅自交楼的，每次给予地区公司董事长及营销部负责人降一级工资处分。 集团交楼验收领导小组由集团主管营销的副总裁任组长，组员由营销品牌中心、管理中心、物业集团相关负责人组成。 第九十五条地区公司营销部必须在实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布臵等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的公司领导任常务副组长，营销部经理、工程部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、物业公司各派一名负责人为组员。实际交楼方案确定后须报集团营销品牌中心。 未按规定牵头组织成立交楼领导小组及确定交楼方案的，给予营销部经理降三级工资处分。综合计划部考核，集团营销品牌中心、管理中心对交楼领导小组的工作进行监督、检查。 第三节交楼期间的维修服务 第九十六条物业公司必须在交楼10天前组织成立交楼期间维修服务中心，由地区公司主管工程的公司领导任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程部经理任副主任，工程部组织各相关施工单位各派一名负责人为成员。未按规定成立维修服务中心的，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核。 维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。备用维修队伍由物业公司组建。维修大队由土建分队、水电分队及装修分队组成，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。维修大队由工程部经理兼任大队长，各相关施工单位派人组成；调度室、慰问小组由物业公司、营销部有关人员组成。 交楼期间维修服务中心存续期限为60天。60天后，交楼期间维修服务中心撤销，其职能纳入物业公司的日常管理工作。特殊情况需延长的，物业公司报地区公司董事长批准后延长。 工程部未按要求组建维修大队的，扣罚工程部经理500元。维修大队配备维修人员每少一人，扣罚工程部经理100元。营销部、物业公司未按要求组成调度室、慰问小组的，扣罚营销部经理、物业公司负责人各500元。综合计划部考核。 第九十七条物业公司必须在召开交楼综合协调会当天确定交楼期间维修服务中心的办公、待命地点及24小时服务热线录音电话等方案；并在交楼前5天完成办公、待命地点的布臵与热线电话的安排工作。未及时确定办公、待命地点与24小时服务电话的，扣罚物业公司负责人500元。未按时完成现场布臵的，扣罚物业公司负责人500元。营销部考核。 第九十八条维修大队必须适当备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到报修业主报修后，调度室1分钟内登记台帐并发调度单给维修大队。维修大队接到指令后5分钟内到现场，由业主在维修单上签认到场时间，并在30分钟内开始施工。 维修工程结束前，维修人员不得撤离现场。否则，第一次违反的，给予责任人降三级工资处分；第二次违反的，给予开除处分。营销部考核。经业主书面申请维修人员提前撤离的除外，其申请须附于维修单背面，作为免于考核的书面证明。 物业公司须在交楼时将该项投诉权利以及投诉联系方式以书面形式交每位收楼业主。物业公司须对维修大队的全部维修工作进行业主回访。否则，给予物业公司负责人降三级工资处分。营销部考核 第九十九条交楼之日起15天内，交楼期间维修服务中心必须组织交楼慰问小组对收楼后的客户上门慰问。慰问的内容包括送贺卡，并请客户填写《客户意见征询