百丽国际西南分公司全面预算管理体系设计与实施方案.doc

百丽国际西南分公司全面预算管理体系设计与实施方案 第二章百丽国际西南分公司预算管理的现状分析 第一节百丽国际西南分公司简介 百丽国际控股有限公司成立于1992年，目前是中国鞋业龙头企 业之一，是中国最大的鞋类零售商及体育服饰零售商，是美国NIKE （耐克）公司、欧洲ADIDAS（阿迪达斯）公司、全球鞋业最大连锁 网络之一BATA（拔佳）公司以及“世界第一牛仔裤”美国利维斯公 司在中国最大的合作伙伴。 公司拥有中国鞋业最大的自营连锁销售网络，覆盖中国大陆包括 所有省会城市在内的200多个主要城市，零售网点超过7000余家。 公司年产鞋类产品超过3000万对。产品辐射中国（含香港）、美国、 欧洲、日本、东南亚、中东、非洲等国家和地区。 公司于2007年5月23日在香港联交所挂牌上市，从而加快了公 司经营发展的步伐。从2007年8月以来，公司陆续收购了Fila中国 商标及其他与之相关的产权、香港Millies公司、江苏森达旗下鞋 类品牌和资产、香港上市鞋企美丽宝公司等。公司拥有百丽、他她、 斯加图等十多个自有品牌，代理经营的有NIKE、ADIDAS等多个国际 知名运动品牌。 百丽国际西南分公司，隶属于百丽集团，主要负责四川和重庆两 个地区的业务发展。分公司总部位于成都，从1999年的十多家门店， 几十名员工，年销售额1000多万元的规模，经过10年的潜心经营， 公司目前所经营的品牌超过10个，终端店铺数量超过300家，员工 超过1000人，零售额超过5个亿。 公司组织架构如下： 9 第二节百丽国际西南分公司预算管理存在的问题 百丽国际西南分公司虽然是一家港资公司，但由于公司近十年的 快速增长，整个重心主要都集中在销售规模和市场份额的扩大上面。 公司的内部管理远远没有跟上公司规模扩张的速度。虽然公司也在企 业管理中采取了包括预算管理在内的管理方式，但其协调性、整合性、 可控性和科学性却有明显的不足。在预算管理方面，百丽国际西南分 公司虽然己经实行了费用预算管理，强化费用控制，并且取得了一定 的成效。但费用预算只是预算管理的一小部分，距离真正的全面预算 管理还有很大的差距，在具体的预算制定及执行过程中，也存在着很 多的问题，主要表现在: ⑴编制预算属纯财务行为，其他部门极少参与。实施全面预算管 理是提高企业整体管理水平的重要手段，核心在于对企业未来的行动 进行事先安排和计划，对企业内部各部门的各种资源进行分配、考核 和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。 目前，在百丽国际西南分公司内部，预算工作主要是由财务部门的人 员来负责，包括：预算的制定与控制等。由于全面预算是集销售业务 预算、投资预算、薪酬预算、利润预算及管理费用预算、经营费用预 算等于一体的综合性预算体系。但各种预算最终要表现为财务预算， 使得公司的各个部门将全面预算管理等同于财务预算，并存在单独让 财务部门完成全面预算管理的情况，预算工作的责任全部落到了财务10 部门，加大了财务人员的工作压力，使预算在编制、执行中出现的各 方面矛盾和问题难以平衡、协调，造成全面预算管理缺乏各级各部门 的积极配合以及各级各部门之间的信息沟通不畅等问题。企业年度预 算由财务部门做出后，各部门再各自编制自己的工作计划，各部门的 计划衔接性也较差。正是由于存在这种错误意识，公司的销售部、商 务部等业务部门在预算的编制过程中，缺乏整体意识，全局观念，导 致企业编制的预算不科学，不具备代表性。在预算执行过程中，财务 部只是一个职能部门，一般不能跨越其他部门的职权，履行预算管理 的所有职能。 ⑵预算编制模式化。预算编制人员对预算工作重视不够，使预算 的编制工作形式化。具体表现在:一是预算编制过程中忽视对市场的 调研与预测，百丽国际西南分公司虽然是销售型的公司，不需要生产 环节，但也存在销售预测、进货量、资金回笼等问题，很多预算指标 与企业的外部环境不相容，预算指标体系难以被市场接受；二是百丽 国际西南分公司对预算的认真度不够，企业未来活动的测评也比较简 单，仅是把上一年度的销售、财务数据略加改动，就照搬到预算表中。 企业的外部环境与内部条件是在不断变化的，不从自身的实际情况出 发，制订有自己特色的预算，从而使得预算指标与实际相差较大，缺 乏客观性，难以成为考核和评价员工的有效基准；三是虽已编制了预 算，但执行不利，费用随便使用，使预算形同虚设，没有相应的奖惩 措施。 ⑶销售预算制定简单，科学性不足。百丽国际西南分公司编制的 预算主要是以销售预算制定为前提，在销售预算确定的情况下，按照 一定的比例编制成本预算和费用预算。作为基础的销售预算，是整个 预算是否合理的一个前提。但在编制销售预算的过程中，预算的金额 随意性较大，所采用的预测方法不科学，使销售预算的编制缺乏科学 性和准确性。而销