第五章管理的领导职能解释.pptVIP

* 努 力 工作 绩效 内在的 激励 外在的 激励 满 意 奖励的 价值 完成特定 任务的能力 觉察的 公平的 奖励 觉察的 努力和 获得奖 励的概 率 对所需 完成任 务的了 解程度 综合激励模型 激励理论的应用原则 物质激励与精神激励相结合 外激励与内激励相结合 正激励与负激励相结合 个人目标与企业目标相结合 按需激励 民主公正 精神激励的主要方式 目标激励 感情激励 榜样激励 竞赛激励 强化激励 领导行为激励 危机激励 员工持股激励 企业文化激励 自我激励 为自己设置目标，并且不要忘记这个目标。 用短期目标和专门活动来补充你的长期目标。 每年学习一种有挑战性的新知识或新技能。 在职务工作上做出优异的成绩。 扩大自己的专长范围，长处更优，短处变长。 自觉反思总结、自我奖赏。 三、沟通 （一）沟通的定义 （二）沟通的功能 （三）沟通的过程及要素 （四）沟通障碍及有效沟通的策略 （一）沟通的定义 沟通是信息凭借一定符号载体，从发送者到接受者进行传递，并获取理解的过程。 （二）沟通的功能 沟通的功能 控制 激励 提供资讯 抒发情感 人际沟通的重要性 美国普林斯顿大学对1万份人事档案的分析结果显示：“智慧”、“专业技术”、“经验”只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。 美国哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。 发送者 编码 解码 反馈 　（三）沟通的过程 噪音 信息 媒介 接收者 信息 沟通过程 沟通的静态构成要素 发送者（目的、风格、可信度、知名度） 接受者（背景、对你的了解程度、感受、偏见） 目标 (传递信息、获得理解、保持关系、表达感情) 背景（心理环境、物理环境、社会环境、文化环境） 信息（信息内容、编码与译码） 渠道（口头的、书面的、非语言的） 反馈（语言的、非语言的、有意的、无意的） 正式沟通的基本类型 链式 环式 Y式 轮式 全通道式 人际沟通的方法 面对面的交谈 电话 团体会议 正式报告 备忘录 传统邮件 传真机 员工刊物 布告栏 录音及影带 电子邮件 网络会议 语音邮件 语音会议 视频会议 （四）沟通的障碍 发送障碍 目的不明 表达模糊 选择失误 形式不当 接收障碍 过度加工 知觉偏差 心理障碍 思想差异 有效沟通的障碍 * 地位差别 信息传递链 团体规模 空间约束 沟通双方的相互信任 信息来源的可靠性度 发送者与接收者之间的相似程度 语言 非语言暗示 媒介的有效性 信息过量 有选择地接受 沟通技巧的差异 个人 因素 人际因素 技术因素 结构因素 信息传递失真 意欲传递的信息 添加上的信息 传递后的信息 过滤掉的信息 沟通障碍的克服 利用反馈 (Use Feedback) 简化语言 (Simplify Language) 主动倾听 (Listen Actively) 控制情绪 (Constrain Emotions) 注意非言语的暗示 (Watch Nonverbal Cues) 保持目光接触 多用简单的同义词 话尽量少一点 设身处地 保持适当的脸部 表情与点头肯定 避免分心的 手势或动作 避免打断谈话者 提问题 主動傾聽 附表三：“聽”的艺术 要： 不要： 表现出兴趣 争辩 全神贯注 打断 该沉默时必须沉默 从事与谈话无关的活动 选择安静的地方 过快地或提前做出判断 留适当的时间用于辩论 草率地给出结论 注意非语言暗示 让别人的情绪直接影响你 当你没有听清楚时，请以疑问的方式重复一遍 当你发觉遗漏时，直截了当地问 * 听众的记忆曲线 高 记忆水平 低 开始 谈话过程 结束 跨文化信息沟通 四、领导艺术 用人及人际关系艺术 处事艺术 时间管理艺术 高效会议艺术 有效发挥权力的方法 创造有权的印象 先使用代价较小的权力 使奖惩随形势而定 间断地使用权力 因人制宜 尽量少用直接控制 使别人欠自己的情或债 使用权力也应该做成本分析 只使用自己拥有的权力 不断评价自己使用权力的效果 群体中个人之间的冲突 群体中的个人冲突往往由下列原因造成： 信息方面的原因 认识方面的原因 价值观方面的原因 单位与地位方面的原因 人格（个性）方面的原因 如何与上司相处得更好 帮你的上级做决策 安排好请示时间 尽量少打扰你的上级 不要只带问题见上级 不要做出超能力的承诺 把握上级的思维倾向 书面文件不可草率 如何当好下属 为什么说首先要当好下属？ 如何当好下属？ 上级比自已的能力差，怎么办？ 为什么首先要当好被领导（下属）？ 被领导多于领导 只有当好了被领导才有机会当领导