00集团成本管理办法（2008.4）.docVIP

集团成本管理办法 目的 规范集团成本管理流程和管理标准； 明确成本管理职责； 实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 适用范围 本办法适用于集团公司及各地区地产公司的成本管理。 成本管理对象及责任人界定 项目成本经理负责管控项目开发成本及营销设施建造费。 除营销设施建造费以外的营销费用，由项目营销经理负责管控；项目成本经理控制营销费用总额。 其余费项属于部门预算管理范围，由地区公司职能负责人负责管控，费项包括：管理费用、财务费用、税款。 管理办法 土地投资论证阶段 根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO成员参加，确定拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）； 根据地块项目定位，公司研发部负责完成《项目预案》，公司发展部负责提供土地信息及周边市政配套情况； 根据项目定位、《项目预案》、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部经理（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段《项目目标成本（土地版）》； 《项目目标成本（土地版）》由地区公司PMO会审，地区公司总经理最终审定。如不能满足拿地成本要求，由总经理给定一个成本限值，公司造价采购部和研发部按此限值去重新规划和测算； 《项目目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成； 《项目目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委员审核； 如土地中标，《项目目标成本（土地版）》将作为项目设计阶段目标成本的参照依据。否则由地区公司造价采购部存档。 项目启动阶段 启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品配比、景观亮点、体验区、周边市政接口等信息更加明晰。由公司造价采购部经理（或项目成本经理）负责组织，公司研发部和造价采购部一起负责完成《项目目标成本（启动版》（含建造配置标准），在项目启动会上，由地区公司PMO审批后下达； 根据《项目目标成本（启动版》，项目成本经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后由项目成本经理和项目研发经理负责形成《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，并经公司造价采购部经理、公司研发经理审核，PMO负责人、地区公司总经理审批，送达地区公司PMO成员； 根据《项目设计阶段成本控制重点和控制方案》，项目研发经理完成《方案设计任务书成本控制附件》，经项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发经理审核通过后，作为《方案设计任务书》的附件。 方案设计阶段 方案设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（方案）》和《项目产品配置标准（方案）》，项目成本经理据其完成《项目目标成本（方案版）》。 如《项目目标成本（方案版）》未超过《项目目标成本（启动版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，，则只需按《方案设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需项目研发经理和项目成本经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。 根据审核通过的《项目目标成本（方案版）》，由项目研发经理负责完成《初步设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《初步设计任务书》的附件。 初步设计阶段 初步设计完成后20个工作日内，项目研发经理负责完成《项目技术经济指标（初设）》和《项目配置标准（初设）》。如无初步设计，可省略此项工作。 初步设计完成后30个工作日内，依据《项目技术经济指标（初设）》、《项目配置标准（初设）》，项目成本经理组织项目团队参加，共同开会充分讨论，完成《项目目标成本（执行版）》。如无初步设计，需在招标图纸完成后30个工作日内完成《项目目标成本（执行版）》。 如《项目目标成本（执行版）》未超过《项目项目成本（方案版》中的预设总成本（除土地外开发成本）的3%，则只需按《初步设计阶段成果》审批流程提交审批。否则，需要项目成本经理和项目研发经理对超预设目标成本的原因进行分析和总结，并提交地区公司PMO进行研讨和审核。审核后，同时抄送公司PMO成员、项目团队成员、集团运营中心、集团财务部。 根据审核通过的《项目目标成本（执行版）》，由项目研发经理负责完成《施工图设计任务书成本控制附件》，并报项目成本经理、项目负责人、公司造价采购部经理、公司研发部经理审核，作为《施工图设计任务书》的附件。 《项目目标成本（执行版）》需按照集团统一模板编制。 工程实施阶段 成本分解及合约规划 《项目目标成本（启动版）》编制完成后7个工作日内，由项目成本经理负责，组织项目团队成员及其他相关人员，参照集团合约规划体系对目标成本进行分解，形成《项目目标成本分解及合约规划》。 项目成本经理负责将审批通过的《项目目标成本分解及合约规划》录入到成本系统。 依据工程实际情况，项目成本经理负责对合约规划进行更新。 动