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组织理论与顾问物业公司组织设计概论 组织理论与顾问物业公司组织设计概论提要：按照”集中决策、分散经营”的原则，在总公司下设事业部。各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据经营管理的需要设置组织机构 组织理论与顾问物业公司组织设计概论 一、概述 1、组织的概念： 组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统，是人们为了达到某种共同的目标而结成的统一体。 组织由四个层次组成，即个体、群体、组织、组织的社会环境。组织成员虽各有自己的个人目标，但他们作为组织成员之一，在组织内部相互联系和协作配合，因此还必须具有共同的组织目标。 2、组织成长发展的主要动机： 1)自我实现，组织的管理者自身必须具有较强的自我实现的信念，它将有力地推动组织的发展。 2)留住优秀人才，能否吸引并保住具有高水平的管理人员和工程技术人员，对组织的发展成长关系甚大。 3)追求经济效益。 3、组织的发展阶段： 组织的不同发展阶段，其组织结构、管理方式、领导作风和管理体制等方面，都有较大的差异，每个阶段均有特殊的需求和要解决的问题。一般的组织的成长发展，大体上都要经历创业、聚合、规范化和成熟这四个主要阶段： 1）创业阶段：组织的建立是创业者全力进行开拓性活动的结果，属 于集权阶段。 特点：组织处于幼年时期，规模小，个人决策指挥，高层管理者直接 设计组织结构和控制系统，为争取生存发展单一的产品和劳务是组织的目标。 2）聚合阶段：组织的迅速发展阶段，引进具有管理才能的人才，开 始确立新的组织发展目标，按照权利等级、工作设计、初步分工等原则，建立起各个部门。 特点：组织处于发展的青年时期，发展迅速，员工对组织有很强的归 属感和使命感，大部分组织结构和信息沟通是非正式的，由具有很高权威的领导者为组织指明方向和目标。同时，基层的管理人员要求有更多的自主权，而高层领导者又不愿放弃对下层的管理权，从而产生了上下级之间在自主权上的矛盾。 3）规范化阶段：这个阶段要设置和使用控制系统和信息系统，通过 制度、条例、计划等规范化体系解决上下级的矛盾。 特点：组织处于发展的中年时期，出现行政等级制结构，工作分工明 确并制定了规范化、程序化的各种规章制度，高层管理者和管理部门进行了分权，但同时又进一步完善了正式控制系统。 4）成熟阶段：进入成熟阶段，要通过加强协作和配合、管理人员的 碰头会和组织任务小组等形式，来克服文牍主义，精简体制，对原有组织进行一次更新变革。 特点：组织规模大，有很强的行政等级组织结构，有大量的控制系统、 严格的规章制度、条例和程序，高层管理者对于组织的社会地位和声誉极为重视。 4、组织结构设计的基本原则： 为了发挥物业公司组织机构的整体功能，实现公司的总目标，组织机构的设置应遵循以下原则： 1）目标原则 公司有自己的经营发展目标，组织机构的设置必须以公司的总体目标为依据。从某种意义上讲，组织机构的设置是实现公司总目标的一种管理手段。因目标设置机构，因机构设职设人，这是组织机构设置的目标原则。 2）统一领导与层次管理原则 公司的经营战略和重大决策权应集中在高层领导手中，而日常工作的管理与经营权力则逐级授权，实行层次化管理。统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。如果公司的高层领导整日忙于事务性工作而很少花精力去考虑重大决策问题，则不仅会影响各层次管理人员的积极性，而且会使企业逐渐失去长远的战略目标，甚至迷失发展方向。这是企业逐渐步入正轨的情况下，高层领导尤应注意的层次化管理问题。 3）分工协作原则 分工协作是社会发展进步的标志，它不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥出整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调。公司总的目标如能分层次落实到各个部门，使之各司其职，相互协作，目标也就不难实现了。 4）责权对应原则 整个公司的责任和权力是对等的，委以责任的同时也必须委以自主完成任务所必需的权力。有责无权，不仅不能调动管理人员的积极性，而且使责任形同乌有，最终无法保证公司任务的完成；有权无责，必然助长官僚主义，导致权力滥用。 5）有效管理幅度原则 管理层次：用来描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成企业 纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。一个企业的管理层次的多