除非想放弃客户，否则不能停止服务--保利物业.docVIP

除非想放弃客户，否则不能停止服务--保利物业 除非想放弃客户，否则不能停止服务--保利物业提要：今时今日，什么样的服务才够呢？《哈佛商业评论》研究指出：客户保持率提高5%，会使公司利润增加25%到85% 自 除非想放弃客户，否则不能停止服务--保利物业 经常听到一些基层管理人员愁容满面地跟我反映，说客户太难缠了、太不讲道理了！我理解基层的苦衷，但我相信一个关键点——只有我们的服务做到极致，客户才会满意。我始终坚信，有问题的存在就一定有解决的办法。真真正正把服务做到位，每天一点点，一滴滴的积累，才能走向和谐共赢的良好局面。 优质服务，致胜之道 有一则刘德华出演的主题叫“优质服务，致胜之道”的公益广告，至今让我记忆犹深。里边有两个场景，一是在服装店，客人向售货员问这件衫还有其他颜色没有，售货员却说“全部都放在这里，如果有便是有，没有便是没有”；二是在电器店，客人问这款相机还有什么功能，服务员说内容都在说明书上，没再多做什么解释。最后刘德华出来说“今时今日，这样的服务怎么可以？”……就这样的一个广告，在我脑海里存放了十年，印象非常深刻。 这个广告不仅简单真实，发人深省，所引出的意义更是深远！随着大家生活水平的提高，物质消费多了，但纵观国内，很多物质的品质并没有因为价高而提高，更别说售后服务了，面对种种劣质态度，尤其是“物业”这种典型的服务行业，更是要时时以“今时今日这样的服务态度已不够”来提醒自己、鞭挞自己，从思想意识上有个跳跃的转变，而不是怨天尤人，找理由和借口。最终目的只有一个，就是求得服务质量的提升！ 今时今日，什么样的服务才够呢？《哈佛商业评论》研究指出：客户保持率提高5%，会使公司利润增加25%到85%。里面还提到现在的客户最关注的是什么呢？首先关注是你的服务，其次才是产品，再次是价格。跟我们想象不一样的是，68%是对服务不满意，14%是产品，9%是价格，9%其它因素。在美国，以前生产商品的是制造业，提供服务的叫服务业，有第一产业，第二产业，第三产业之说，后来发现服务业占国民总值的70%以上，于是美国在很多年前就将制造业和服务业合并了，04年以后，杂志就不再分开登制造业和服务业的排名，而是统称服务业了！这说明什么呢？说明在微利时代，当我们的产品、价格都进入同制化的时候，唯一靠的就是服务，最核心的竞争就演变成服务的竞争了！大家都知道，老牌企业IBm给自己的称呼是综合服务提供商，它把计算机这块领域卖给联想，因为它知道这种制造业已经不能为公司带来更多的利润。前两天在杂志上看到这么一个小故事：某驻华大使到超市买东西，不小心打碎了超市的两瓶茅台酒,现场的服务人员看到后，第一时间问的是他有没有受伤，如受伤了要给你报医疗救护。我想，换做大多数人，第一反映肯定是要他赔，然而这个超市不是这样，他们是把顾客的人身安全放在第一位，接着就是向顾客道歉，（阐明一切是因为那两瓶酒放的位置不合适），最后把超市经理找来，经理知道经过后也跟顾客道歉，并送礼品表示歉意。大使非常感动，自此以后，他只要去超市，就只去这一家。其实这家并不是离他家最近的超市，甚至是不太方便的。两瓶酒价格也就十几美金，但这远远不是价格层面的问题了，因为商家服务做得好，带来了后续的更多收获，带来了一个忠实的顾客，一个良好的口碑。 微利时代的竞争是服务的竞争 我们看过这样的一个客户调查，一个满意的客户，会带来3个客户，一个不满意的客户，可能给你赶走30个客户，之前数据中68%不满意的客户，在不满意的时候根本不说，我们甚至不知道他不满意，他就直接走了。所以我说，整个国际环境大趋势表明，微利时代最主要的竞争是服务的竞争。“如果你还想挽留你的客户，就千万不要停止你的服务”这是我一直坚持的观点。回过头来讲我们的物业服务，这个行业同样面临着诸如价格竞争的问题，但我们的思维能不能跳出来呢？举个例子，我也希望我们全体员工的能力和素质都达到一定高度，公司内控达到非常完美，我也希望我们的客户都是讲道理的客户，甲方都能把自己的责任负起来，但是有没有可能呢？这是我想达到的目标，需要时间。然而，在这不尽善尽美的情况下我们应该怎么办?问题的关键是我们的客户是不能等的，只要不满意，马上就扭头走人，所以我们要有前瞻意识和危机思想，在资源有限的情况下，我们能做什么！以期在最短的时间内不增加多的资源，我们就可以跳出来，做出一些与竞争对手不同的，超出客户期望的事。 保利物业的核心竞争力——服务 记得去年我们开过一次主题类似的会议，会议提出了一个“保利物业未来的核心竟争力到底是什么？”的问题。什么是竞争力，就是你有的别人没有，别人有的你都有，而自己的不是别人能轻易学走的，并能快速带来价值的，想来想去只有一个，那就是“服务”！再举几个日常小