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后招聘时代：探索式招聘 两个HR之间的对话：“你们招销售?我们也招。”“销售难找，好销售更难招啊!”“招销售被放鸽子的几率远远高于其他职位。”“销售人员流动性太高了，太多的不稳定因素。” 　　想必上边的几段对话内容，已经说出了我们在招聘销售人员的问题。我所在的公司是一家广告代理公司，业绩就是公司的全部，所以对销售人员的需求比较强，招聘销售人员，一直是一个老大难的问题。正好借此机会，聊聊我在招聘销售人员时的一些心得体会。 　　招聘的首要因素，就是公司的用人态度，换句话说就是我们的用人标准，相信很多公司的标准都是：几年以上的相关行业工作经验，成熟的客户群体等等，对过去的工作经验要求比较高，特别是对其手中的客户，又由于HR无法对其业务深入介入，因此作为因为销售人员的这些人来说，也恰恰是利用了这两点，来赢得就业机会，但在面试过程中对于这两点过分成熟的人来说，在入职后的绩效，并不一定是最好的，有的没有过试用期便被公司辞退，这种现象在广告公司中太常见了，这也是我们市场讨论的“这个圈子太浮躁”的写照。因此，在用人态度上，作为招聘负责人来说，我们应该有个转变，即有所谓的“好”经验不一定是好事情，它就是短板，只是提高了位置，最终导致水桶里一滴水都没有。 　　所以，当我们谈论“人岗匹配”的时候，对人的判断，我会有两个大方面的划分，即内在因素和外在因素，内在因素和外在因素无穷多，如果我们进行排列组合的话，岂不是问题更加繁琐了么?当然，这的确是客观事实，但我们在操作时，尚不用如此难为自己，选取我们比较关心的几个因素来进行排列即可。 　　还是以招聘销售人员为例，引用我最近操作的一个小案例，在按照原来的标准进行招聘而效果不佳时，我就在考虑，我的招聘标准是否可以放宽，在工作经验上的要求做必要的细化，大致可以分为三个方面：1、有无工作经验;2、原所在行业;3、原工作年限。按照上述的三个方面，我招聘了6名候选人，具体情况如下： 　　1、A，女，为本地在校生，即将毕业，有过简单的卖场销售经验，家庭条件一般，母亲下岗，父亲为家中经济来源，人较踏实，具有较强的赚钱欲望，亲和力较好; 　　2、B，男，为外地在校生，即将毕业，无任何工作经验，家庭情况一般，父母在家务农，个人形象一般，希望能够从事销售工作，但就业目的并不明确; 　　3、C，男，为外地应届毕业生，无任何工作经验，但其表姐为我们相关行业的从业者，因此对其有一定影响，人较踏实，但由于我这边所给的待遇较低，经过其表姐的一番劝说后，愿意尝试一下，个人形象较好; 　　4、D，男，为本地人员，毕业后在一家制造型公司从事装配工作，做事喜欢找借口，在面试的过程中这个问题并不是很突出，同时看起来很积极; 　　5、E，男，为外地人员，毕业后一直从事技术方面的工作，人叫踏实稳重，肯吃苦，但由于在京生活压力较大，希望能够从事销售工作，但个人形象欠佳; 　　6、F，男，为外地人员，毕业后一直从事本行业相关的销售工作，工作时间3年左右，以往的销售业绩并不理想，但对行业十分了解。 　　上述便是本次招聘采样的6个人的基本情况，在对这六个人的评价中，主观因素的确很多，并且，本次销售人员的面试中，并没有让销售部相关的主管进行面试，原因很简单，就是要避开“经验”误导，影响招聘工作。 　　招聘的第二个因素，就是我们如何界定我们的招聘过程，或者说是招聘程序。 　　招聘并不简单，相信很多HR把招聘过程简约到一面二面乃至三面后，直接交到用人部门使用，鄙人在此有一个小小的建议，就是将整个招聘过程中的东西，尽可能的书面化，其中重点是对候选人的素质测评。如果一个公司连做行政的都跃跃欲试，想从事招聘工作，那作为招聘负责人，我们很有必要反思一下自己的工作。 　　在对劳动者保护日益健全今天，作为招聘者，我们也希望能够经过多层筛选，从而找到适合职位的候选人，但漫长的筛选和复试，不仅会消磨掉应聘者的耐心，同时应聘者以可能选取其他工作机会。因此为了降低风险，在选取候选人后，直接安排入职(由于这类职位的底薪比较低，所以即便是试用期不合格，辞退，也不会给公司带来什么损失)。 　　充分利用试用期，加强对新员工的甄选工作，在试用期中安排培训与考核，具体如下：基础培训→考试→筛选人员→实操→考核→筛选人员。试用期为期两个月，前期基础培训加考试两周内完成，其余时间为实操。 　　先说基础培训，顾名思义，很多公司中都会有这种培训，具有一定的侧重性，比如在这次培训的课程安排中结合了公司的制度，行业知识，公司业务知识等等多方面基础职位，让新人在短期内迅速了解公司，了解业务，同时给新人一段时间的消化期，我会在培训中留下许多问题，这些问题都是与日常业务息息相关的，告诉他们要积极去询问公司的相关负责人，当然这块也是重点，因为这些人可以给我们关于候选人某些方面素质的评价。 　　考试，针对基础培训内