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中国房地产企业异地管理模式分析 分析思路 新形势下的管理挑战 投资决策风险 成本控制风险 财务风险 人才瓶颈问题 品牌竞争力问题 企业文化 …… 新形势下的管理挑战 跨区域多项目开发的管理模式完全不同于单一项目开发的管理模式，怎样由以往的“经验管理”迈向“流程管理”，以应对全国化战略后的管理“稀释”问题？ 随着企业管理幅度的增大，必然面临着总部和异地子公司权利划分的问题，什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司？如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？ 如何通过对企业组织结构的不断调整，建立起以集权与分权为中心的纵向管理层次，适应企业的发展变化？ 管理模式的选择 企业管理模式分为直线职能制、事业部制、子公司制三种基本的集分权结构 房地产产品具有不可移动性和异质性的特点 单一项目开发，直线职能制管理 地域和文化的差异，使得不同的项目要有不同的管理团队，异地开发尤其明显 跨区域多项目运作中，既要实现公司总部对下属公司的有效管控，加强对项目开发关键环节和关键因素的控制与管理；又要保证执行一线的开发效率，兼顾其独立自主经营权 管理模式的选择 将职能制与项目制混合的矩阵型管理模式，更适合异地扩张的房地产集团管理 总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切，管理权和业务权的分离因具体业务环节的不同而有所不同 异地扩张中的组织结构调整和授权 虽然绝大多数的大型房企都设置了总