11 风险管理.ppt

在采购供应链管理的章节中，我们追求零库存的境界，以最大限度地节约成本；但是当风险降临时我们才发现库存的必要性，手中有粮，才能心中不慌。 风险并不一定都是灾难性的，项目实施中最常见的风险就是项目的质量不合格，成本超预算，工期拖延，也就是项目的实施突破了质量、时间、成本三条边的约束。 1 风险管理概述 风险管理的定义 风险的认知状态 人类对事物的认知，是一个渐进的过程，认识风险的过程亦是如此。这个认识过程可以分为三种占有信息的状态，也可以视为三个渐进的阶段： 项目风险的分类 从客观的角度出发，项目的风险可以横向划为内外两个范畴： 项目所处的外部环境产生的风险，被称为系统风险，系统风险是项目组织无法回避也无法控制的，只能被动应对，力求减少风险损失。 项目内部原因产生的风险，被称为非系统风险。非系统风险是项目组织有可能主动预防和控制的，这取决于组织的风险管理水平。 风险管理三阶段 风险管理的目标 项目风险管理的理想目标是规避所有的系统风险，消灭所有的非系统风险。可将风险管理目标分解为四个可行的阶段性目标： 尽早识别项目的各种风险，这是风险潜伏阶段的管理目标。 尽力避免风险事件的发生，这也是风险潜伏阶段的管理目标。 尽量降低风险造成的损害，这是风险发生阶段的管理目标。 尽责总结风险带来的教训，这是风险后果阶段的管理目标。 2 风险识别 风险识别三段论 （1）观察分析，筛选出可疑征兆进行鉴别， （2）做出疑因假设，通过监测对疑因进行观察分析，排除不相关的因素 （3）征兆鉴别，对比征兆进行判断，验证最初的假设，再对缩小了范围的疑因假设进行新一轮监测和观察分析……，这个过程周而复始，直至锁定风险确切原因为止。 情景分析法 情景分析法又叫风险因素分析法，是风险因素识别的重要工具。其功能是分析判定在构成风险的各种要素中，何种因素对项目的影响最大。 流程分析法 流程分析法是识别风险最简单也是最实用的方法。 召开一个全体成员会议，把项目的商务模式和运行流程图画出来，让大家跟踪流程的每一个环节，集思广益，展开充分讨论，看什么地方可能发生风险，发生什么样的风险。 头脑风暴识别法 3 风险评估 风险评估的指标就是度量风险的尺子。风险评估的六把常用标尺： 风险的概率评估 风险的发生概率统计，是量化风险的最主要手段。若估算所有的风险同时发生的概率，就涉及到复合概率的计算，就是概率交集。 一个项目的管理风险发生概率是50%，市场风险的概率是20%，技术风险的概率是10%，那么三种风险同时发生的交集概率就是这三个数的乘积：50% x 20% x 10% = 1%。 风险综合评估法 仅仅靠概率这样一个单项指标无法衡量风险，需要设立多指标的综合风险值。 风险发生几率，根据概率大小分为十个等级，概率越高等级越高； 风险危害程度，根据造成损失大小分为十个等级，损害越大等级越高； 风险可检测性，根据对风险的验测能力分为十个等级，可检测性越弱等级越高； 风险的级差量化表 非典的风险流感，飞机失事的风险车祸？ 流感的发生概率很高，P=8；危害性不大，S=3，可检测程度较高，D=5，于是它的风险综合值：PSN = 8 x 3 x 5 = 120 非典的发生概率很低，P=2；但是危及生命，S=8，可检测程度很低，D=7，于是它的风险综合值：PSN = 2 x 8 x 7 = 112 飞机失事的发生概率很低，P=2；危害性极大，S=10，可检测程度很低，D=7，于是它的风险综合值：PSN = 2 x 10 x 7 = 140 汽车事故的发生概率较高，P=5；危害性比飞机小得多，S=5，可检测程度也相对高一些，D=6，于是它的风险综合值：PSN = 5 x 5 x 6 = 150 加权平均量化表 加权平均量化表也是一个常用的风险综合指标的评估工具，它通常被用在项目立项时的效益和风险评估上 盈亏平衡点分析 收获大于付出，就是合算，如果付出超过支出，就不合算。而收入刚好与付出相抵，就是盈亏平衡点。 盈亏平衡分析示意图 在项目决策时，能够作为风险量化尺度的盈亏平衡点有多个： 要素敏感性分析 识别风险因素，对于要素分别增加10%和减少10%输入现金流量的模拟分析模型，内部收益率相应发生变化： 风险分析概率树 概率树作为一种量化工具，既可用于最优化的决策分析，也可用于风险分析，其工作原理是逐步排除风险路径，最终找出最佳效益路径。概率树的操作分三个步骤进行： 第一步，逻辑推演出可能实现项目目标的所有备选方案，以及实现阶段性目标的下级备选方案，各级备选方案的逻辑关系形成了树状结构，因此被称为概率树； 第二步，测定各个途径中每个可选择节点的成功和失败概率，并且具体量化成功的收益和失败的损失。 第三步，分析对比所有备选方案的损益和风险概率，筛除风险途径，找出效益最大化的最佳途径。 机会价值 =