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富士康的战略转型 富士康的战略转型 案例分析 小组成员：韩金芳 、代平、庞鑫、 李鸿材、 2011年11月23日 ..... ..... ..... ..... ..... 一 二 三 四 五 富士康的战略转型 公司背景 战略转型的动因分析 战略如何转型 人才本土化战略和公司总体战略 未来发展面临的问题 目 录 富士康的战略转型 一、公司背景 富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。 富士康的战略转型 富士康连续9年雄居大陆出口200强榜首； 2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。 一、公司背景 富士康的战略转型 一、公司背景 公司核心竞争力: 六大产品策略及自创的垂直整合商业模式。 六大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户附加价值。 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂直整合服务。 富士康的战略转型 一、公司背景 战略转型： “坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向未来黄金十年的战略首选”。 建立切实可落地的人才战略是当务之急。 富士康的战略转型 二、战略转型的动因分析 1.政治环境 中国是始终奉行独立自主的和平外交政策，坚定地走中国特色社会主义道路，走改革开放的道路，在国际事务中越来越发挥重要作用，成为世界上极具特色和影响力的国家；国家安定，政治稳定，经济平稳较快发展；海峡两岸关系逐步正常化。 2.技术环境 新技术、新工艺、新材料、新设备的快速发展正在改变着人们的生产方式和生活方式。企业的发展离不开社会科学技术环境，关起门来搞发展的模式早已经被淘汰。 （一）外部环境分析（PEST） 富士康的战略转型 二、战略转型的动因分析 3.经济环境 全球金融危机，经济形势恶化，外需的迅速减少，原材料、人力成本的提升。 （一）外部环境分析（PEST） ...... 经济环境 政治环境 社会文化 环境 技术环境 外部环境 4.社会文化环境 社会文化环境主要是指一个国家或地区的社会组织、社会结构、社会风俗习惯、历史传统等。 富士康的战略转型 二、战略转型的动因分析 （二）行业环境分析 行业内的企业为了最大程度地卖出自己的产品，相互之间采取既竞争又合作的方式。 富士通 伟创力 广达 诚实科技 比亚迪 富士康的战略转型 三、战略如何转型 “富士康帝国”战略转型选择从“人才新政”开始。 人才梯队建设 员工继任计划 接班人计划 一是从市场战略上，从完全依赖国际市场的出口导向，转向倚重大陆市场的内需导向； 二是从纯粹劳动密集型的代工制造转向追求自主品牌和科技含量的创意型、创新型、高附加值的业务结构。也就是“从中国制造走向中国创造”。当然，我们可以肯定的是，富士康不可能也不应该完全抛弃其在代工制造领域的基础和优势，该接的代工业务它会照接不误，它的战略应当是在保有代工制造领域的业务优势的同时，逐步向创意、创新和自主品牌转变。 人才 新政 富士康的战略转型 三、战略如何转型 （一）人才梯队建设 企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠诚可靠的“子弟兵”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。 （二）员工继任计划 随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。 （三）接班人计划 企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命，是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。 富士康的战略转型 四、人才本土化战略和公司总体战略 主要关系是整体战略为指引，确立得以落地实施的人才战略，辅以高效的内部选拔体系，只有解决好集团整体人力资源配置和激励举措，企业未来的发展才会是一片坦途！ 富士康的战略转型 五、未来发展面临的问题 未来发展 制度 品质 品牌 文化 未来？？ 富士康的战略转型 五、未来发展的面临的问题 未来发展 (一)制度程序缺失。 郭台铭和毛泽东虽然信仰不同，生活的时代和社会也不同，但有一共同点，就是相信自己，相信人治，所以他们至死都不建立团队运作的制度程序，尽管富士康有一般企业无法比拟的质量管理体系和内审系统。 其结果是明显的，部门内一切唯主管马首是瞻；无主管或平行部门间就相互争吵或