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PMP资讯 /pmp/pmpzx/index.html PMP认证——PMBOK指南（第五版）精彩书摘 1．2 什么是项目　　项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。如果客户（顾客、发起人或项目倡导者）希望终止项目，那么项目也可能被终止。临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如，国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响，也往往比项目本身长久得多。　　每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也???能是无形的。尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如，即便采用相同或相似的材料，由相同或不同的团队来建设，但每个建筑项目都因不同的位置、不同的设计、不同的环境和情况、不同的干系人等，而具备独特性。　　持续性工作通常是遵循组织已有流程的重复性过程。相比之下，由于项目具有独特性，所以其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性或差异性。项目活动对于项目团队成员来说可能是全新的，需要比其他例行工作进行更精心的规划。此外，项目可以在组织的任何层面上开展。一个项目可能只涉及一个人，也可能涉及很多人；可能只涉及一个组织单元，也可能涉及多个组织的多个单元。　　项目可以创造：　　·一个产品，可能是其他产品的组成部分、某个产品的升级，也可能本身就是最终产品；　　·一种服务或提供某种服务的能力（如支持生产或配送的业务职能）；　　·对现有产品线或服务线的改进（如实施六西格玛项目以降低缺陷率）；　　·一种成果，例如某个结果或文件（如某研究项目所创造的知识，可据此判断某种趋势　　是否存在，或判断某个新过程是否有益于社会）。　　项目的例子包括（但不限于）：　　·开发一种新的产品、服务或成果；　　·改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；　　·开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；　　·执行一项研究，其结果将被恰当地记录；　　·建造一座大楼、工厂或基础设施；　　·实施、改进或提升现有的业务流程和程序。　　1．2．1 项目组合、项目集和项目之间的关系　　项目组合、项目集和项目之间的关系可以这样表述：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，其自身又包含需协调管理的子项目集、项目或其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属于或不属于项目集，都是项目组合的组成部分。虽然项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关，但是它们都通过项目组合与组织战略规划联系在一起。　　如图1-1所示，组织战略与优先级相关联，项目组合与项目集之间以及项目集与单个项目之间都存在联系。组织规划通过对项目的优先级排序来影响项目，而项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。制定组织规划时，可以根据风险的类型、具体的业务范围或项目的一般分类，如基础设施项目和内部流程改进项目，来决定对项目组合中各个项目的资源投入和支持力度。　　1．3 什么是项目管理　　项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组，即：　　·启动　　·规划　　·执行　　·监控　　·收尾　　管理一个项目通常包括（但不限于）：　　·识别需求。　　·在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。　　·在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。　　·为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。　　·平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：　　·范围　　·质量　　·进度　　·预算　　·资源　　·风险　　项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。　　这些制约因素之间的关系是：任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算金额交付项目最终成果。项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，使情形变得更为复杂。改变项目要求或目标可能引发更多的风险。为了取得项目成功，项目团队必须