竞争力就没有真正的扩张――从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距.doc

为什么要着急成功 ――从扩张战略对比国美与沃尔玛的差距 　　　　　　　　　　　　　　　　　　 在我们这个快速变革的时代,经营一家公司经常会受到一种诱惑,机会的诱惑:即你会碰到很多机会,只要你善于经营其中某种机会,就可能在一夜之间“发达”。 发达有什么不好？有钱当然好，但问题的关键在于两个基本的问题：第一，没有免费午餐，当你得到什么的时候，你必须去问你要付出什么代价？第二，从长周期看，所有企业的回报都是公平回报，公平意味着报酬是与能力成正比的，当市场在惩罚你的时候，说明的可能是两点：第一，你正在为过去的“高回报”付代价，第二，市场正在提醒你正在面临新的机会。 我记得１９９８年我在摩托罗拉时，当时的总裁高尔文在对我们谈到如何振兴已经陷入低谷的摩托罗拉公司时，有一段话讲得很好，他说，我们是在低谷，但现在产品的生命周期大致只有18个月，这意味着对手的优势也很短暂，只要我们作好精心准备，我们就能再次成功。 这种对企业生命周期背后产品趋势与消费趋势的深刻把握，我觉得是那些优秀公司能够持续的理由，所以，当我们对比国美与沃尔玛差距时，我们所关心的无非就是这么一个基本点：高速发展的公司如何持续？ 国美成功经验的背后：为什么比较竞争优势容易短命？ “国美战略三招”不仅被这一行业的竞争对手争相模仿，而且已经成为许多其它行业学习的样板，可以说，国美的出现，大大地推动了中国销售业整体水平的提高 国美到目前为止，获得的不过是比较竞争优势，而这一切并不是战略的胜利，而是企业家对机会把握与业务创新的胜利，说白了，是黄光裕身上企业家精神的胜利，并不是国美公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利 国美是一家很优秀的公司，国美的优秀体现在两个方面:第一,国美有着明确的竞争战略，早期以薄利多销做差异化，后期以规模做低成本的“价格战”，而从头至尾只专注做家电的“集中化”，将一批批习惯“国有商业”思维的对手挑下马，成为相当一批经销商的“公敌”。 第二,国美是最早在家电销售上开展规范化服务与连锁经营的先驱者，“国美战略三招”（总部统一管理、统一订货、统购分销，同一形象连锁化，总部规划分部管理门店三级管理体系、组织规范、经营模式、岗位职能到工作流程经营管理手册“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金（不需要百货商店）以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益。 第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委曲”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱国美电器已发展成为全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。国美最终的目标是成为中国最大的电器连锁经营公司，与国际接轨，建成跨国公司。用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业2003年，国美将在香港上市；2004年，国美将进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。1996年，黄光裕涉足房地产业总投资近13个亿的鹏润家园于这一年动工2001年黄光裕40亿元左右的物业鹏润大厦，估价近20亿元的鹏润家园和遍布全国的庞大的国美电器商城《福布斯》中国内地100富豪排行榜中名列第27位。五百多家企业，进行了二十年的追踪研究一、独到的思路，独到的策略。二、独特的能力。三、独特的成长文化。《北京晚报》中缝打报价广告，国美电器“所有存货一卖而光”1993年后连锁店经营模式1996年由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，摆脱中间商直接与生产厂家合作，半年来流失14员大将黄光裕一年内几次换将，在退居幕后多年后复出这个有着明显家族色彩的企业在规模扩大。2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月“国美空调流行趋势发布会”2001年11月，“国美服务工程”2002年7月举办“中国手机高峰论坛”、损耗奖励计划G）公司是很强硬的，当沃尔玛强大之后，并没有反过来对宝洁强硬，而是与宝洁结成伙伴关系，它告诉宝洁，我们可以共享沃尔玛的电子信息来改善双方的业绩，结果宝洁公司成为通过计算机与沃尔玛连网的第一批厂商之一，宝洁在本顿维尔设了一个70个人的小组来管理其出售给沃尔玛的产品，到1993年，沃尔玛已经成为宝洁公司的最大的客户，每年经营大约30亿美元的业务，约为宝洁公司总收入的10％。 沃