第04期-绩效管理.ppt

导 言 绩效管理是一个重要问题和热点问题，同时又是一个难题。 绩效管理搞不好的主要原因： 一是认识不清；二是企业各系统之间不协调；三是制度设计不到位；四是执行不力。 因此，要从这四个方面解决。先系统思考，在统一认识，然后科学设计制度，最后强调执行落实。 绩效管理主要内容 1.了解现代绩效管理流程； 2.掌握常用的绩效考评方法； 3.避免绩效管理工作中常见的误区； 4. 设定绩效考核目标； 5.掌握绩效考评实务操作技巧； 6.正确利用考评结果； 7.注意事项。 一、 绩效管理的概念与意义 绩效考核和绩效管理 建立绩效管理体系的意义 绩效管理与绩效考评的主要区别 员工开始工作之前的原因 ◆他们不知道该做什么 ◆他们不知道怎么做 ◆他们不知道为什么做 ◆他们认为你的方法不会奏效 ◆他们认为他们的方法更好 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们预测到做这件事的负面结果 ◆他们预测到有超出他们控制范围的事情 员工开始工作之后的原因 ◆他们认为他们是在做事 ◆做这项工作对他们没有好处 ◆出现他们不能控制的障碍 ◆他们认为其他的事情更重要 ◆他们认为做了该做的事反而受到惩罚 ◆没做这件事却得到肯定 ◆事情做得不好也没有负面影响 绩效管理促进企业提高竞争力 提高工作绩效 作出正确的用工决策 降低员工流失率 发现企业中存在的问题 做好人力资源规划 改善上级和员工间的沟通 二、绩效考核流程 ◆考核对象层次安排（考核谁） ◆考核者的角度安排（谁来考核） ◆考核周期的安排（什么时间进行考核） ◆考核的指标体系设计（考核什么） ◆考核的方法选择和应用（怎么考核、应用什么工具来考核） ◆反馈机制的建立与应用（考核完了之后做什么） 1、考核对象层次安排（考核谁） 2、考核者的角度安排（谁来考核） 考核者的角度安排解决的是“谁来考核”的问题。 一般说来考核者的角度有以下6种 直接主管（自上而下的考核，是最为常用的考核角度；直接主管在考核下属时被认为是最有力的位置） 同事（彼此互相了解，但要避免个人攻击） 自我考核（一般会有自我表扬的倾向，可以和其他角度配合使用） 下级考核（一般采用下级匿名方式，作为一种反馈存在，有利于管理者提升管理技能） 客户（外部导向的考核制度，能够促进员工对直接客户的更大关注） 专门的考核委员会（一般由直接主管和3—4位其他方面的管理人员，甚至包括外部专家组成的考核委员会来进行绩效考核） 3、考核周期的安排是解决“什么时间进行考核” 一般分为以下5种： 月度考核 季度考核 半年考核 年度考核 生产周期的考核 4、考核的指标体系设计（考核什么） 考核指标解决的是“考核什么”的问题。考核指标设计一般要求满足SMART原则。考核指标可以划分为如下几种： 财务指标与非财务指标 单指标与多维指标 绝对指标与相对指标 基本业绩指标与关键业绩指标（KPI） 5、考核的方法选择和应用 考核的方法选择和应用是解决“怎么考核、应用什么工具来考核”的问题，是对考核手段的选择和应用。在选择工具时要注意：不同的考核对象层次要采用不同的考核工具。 6、反馈机制的建立与应用 要使绩效考核发挥其约束机制，反馈这一环节就必不可少，他所回答的是“考核完了之后做什么”的问题。 绩效反馈主要包括：绩效面谈和绩效申诉 三、绩效管理中人力资源部和部门经理角色划分 1. 人力资源部和部门经理的角色分工 2. 绩效考核的三大类型 人力资源部的角色分工 第一，负责开发绩效考评系统。也就是说，HR负责设计流程和撰写指南，并负责设计表格。 第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。 第三，监督并且评价该系统的实施。 第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。 部门经理的角色分工 第一，给员工设定绩效目标。 第二，针对员工的表现提供绩效反馈。 第三，评分。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。 第四，参与结果的运用，规划员工发展。 第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。 绩效考核的三大类型 品质主导型 行为主导型 效果主导型 品质主导型 看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。 【案例说明】面试 行为主导型 行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有关系。 ? 【案例说明】大花猫 效果主导型 效果主导，是强调结果，干出