中小型公司考核之我见.docVIP

中小型公司考核之我见 我们慈溪大部分中小型公司处在从家庭作坊形式向规模化加工企业转变的阶段，虽然转化的程度各自不同，但中小型企业中普遍可以看到家庭作坊管理模式的影子。这个时期对于各公司来说非常要紧,因为现在的一些理念\方法会形成惯性,以后如果想改变就会非常困难. 家庭作坊和正规企业最大的区别表现在体制和人员2方面. 一 企业管理是依据体制, 作坊管理是全靠个人. 同一个作坊内,一百个人会管理出一百个标准, 一百个结果; 同一个企业内,一百个人只会有一个标准, 二个结果(执行到位和执行不到位). 因为作坊内管理人员自主性太强,随自己发挥的余地太大,标准只是自己一时一地的“突然想法”,有可能同一件事情在不同时间不同地点有不同的见解.这样,管理根本就不能统一,许多指令会自相矛盾.这个就是所谓的“人治”. 企业内有自身一个统一固定的管理标准,不会因管理人员的变化而改变,这个就是所谓“法治”. 1, 作坊式管理的“人治”为防止管理混乱,唯一的方法是将所有管理事务都集中到一个人身上,虽然也会出现自身指令冲突的情况,总比几个人互相较劲好些.其结果也容易预见:权力集中,责任全负.于作坊来讲,再也缺少此人不得,这个统抓全局的人就是这个作坊的全部;于个人来讲,所有事情全部放自己身上, 作坊内任何人出现任何失误就全部是自己的责任. 以前,有许多作坊,这个“统抓全局的人”就是作坊老板自己(或者替身),虽然辛苦些,压力大些,但还是可以事事亲历亲为;而在作坊发展壮大之后,老板再没有那么多精力和时间来事事亲历亲为,势必要找一个外人来做“统抓全局的人”. 在这样的作坊内,是作坊从属于这个“唯一的”管理人员,这个人按照自身的想法处理任何事情,个人因素是决定作坊的唯一依据. 2, 企业化管理模式依据体制,其主要分为“体”和“制”. “体”是管理体系,也就是组织架构.一个公司没有层次分明权责明晰的管理体系那简直是不可想象的. “制”是企业制度,也就是厂纪厂规.如果一个公司的规章制度可以由执行的人“随口制定”,那结果自然也可以想见. 管理体系确定“一定要做好的事”;规章制度确定“一定不能做的事”.这样就达到企业“法治”. 而为确保企业体制执行到位和防止执行不到位,就要用“绩效考核”.其考核的依据就是企业规定的“一定要做好的事”和 “一定不能做的事”. 在这样的企业内,是管理人员从属于企业,要求管理人员按照企业的要求发挥自身能力,个人因素不再是决定企业的依据. 二 关于用人 现在人力资源问题越来越受到重视,关键原因是一个企业的人力资源选择关系到企业的生死. 原先作坊式的管理根本就没有“人力资源管理”,因为管理人员的“唯一”,所以作坊只需要一种人:出力的人.所以是“力的资源管理”.管理人员的缺位导致作坊不会有指令执行到位不到位的考虑,所有指令从形成到发布到执行到反馈全程都是“唯一的”管理人员在操作.而这个“唯一的”管理人员大多数作坊内又恰恰是老板自己(或者替身),根本不用考虑管理团队或者人事. 正式企业当然不可能出现权力集中,责任全负“唯一的”管理人员,企业需要的是与老板一起组成“管理团队”,一起管理企业的人,只有整个管理团队各尽其能,各负其责才能确保企业的生存发展. 简单的说，体制是“框架”，管理人员是“填充”，是做事的团队。“框架”、岗位是不变的，“填充”、团队成员是可以变动的，因为不管是谁进入这个团队，都要按“框架”来做事。 三、应用步骤 1，理念 要进行体制的改变，首先就要有理念的改变，只有主要领导人员确定：我们要改变原有“以人管理”的方法，成为 “以制度管理”的规模公司理念，才可以正常进行体制转变。 我原先操作时是“从上到下”进行理念灌输，先从职务高的人员改变起，当时安排了一个多月的外训计划，各主要负责人轮流参加当时在杭州的培训讲座。 2，分部门 在各主要领导人员确定了发展理念后，就要将各部门分清理析。现在我公司看上去似乎部门很多，似乎很完善，但是各部门的各自职责都很模糊，有事情都是一拥而上，说好听点是互相帮助，难听的就是一团乱麻，应该是专门事务要有专职部门负责才对。具体的部门职责原先就有基础，应该可以相对完整的制定。 3，部门流程、岗位职责明确 在部门分清理析后，各部门的操作流程就要确定了，正常情况下，发生的事件每一步应该怎么办、通过什么手续、应用什么表单都要有个“固定的模式”。这个事情其实也不是特别复杂，因为一个部门可以正常操作，总有其“规矩”，我们要做的就是将其总结、概括，形成一个固化的模式，并文件确定而已。 确定部门流程后，相对应的个人岗位职责也可以确立，在完成部门职责和部门流程的基础上，每个人应该负什么责任、有什么权限，都可以确定。这个我们椰油一定的基础在。 4，绩效考核 在确定了每个人的岗位职责以后，对于完成程度就要进行监督