企业业务流程再造(bpr).pptVIP

现代服务业流程管理与再造 一、背景及概念 概念 1）什么是流程： 一些连续的、有规律的活动按规定的顺序出现和执 行，并导致一些期待结果的产生和完成。流程通常有投入和产出，通过一系列的工作任务和活动使这些投入变成产出，并为客户提供价值。流程有多种定义，不同定义强调不同要点，但归结起来流程定义涉及六大要素：输入资源、活动、活动的相互作用、输出结果、顾客和价值。 2）业务流程再造： BPR（Business Process Reengineering）理论是1990年美国哈佛大学哈默（Michael Hammer）教授和CSC Index首席执行官钱皮（James Champy）在《 Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate》（重组：不要自动改造，而是彻底铲除）一文中首先提出的：BPR是对企业的业务流程 (Process) 作根本性(Funda-mental) 的思考和彻底 (Radical) 重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性(Dramatic)的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。（BPR经过革命与创新） BPR本质 BPR的本质：战略性企业重构的系统工程 BPR的核心：重构企业关键价值链 BPR的对象：面向顾客满意度的业务流程 BPR的要素：目标、技术和人 业务流程再造的一般原则 企业流程再造是着眼于长远和全局，突出发展和合作的变革理念。在实施流程再造的过程中，应遵守一些基本原则： 以流程为中心的原则 以人为本的团队管理原则 顾客导向的原则 现代服务特服务流程再造的基本步骤 构建服务流程再造团队 服务流程识别与诊断 新服务流程的设计 流程图原则 新流程的实施 评价与反馈 现代服务企业实施流程再造的原则 创新型原则 结合实际原则 低成本原则 高效率原则 方便客户原则 高服务质量原则 信息化原则 案例——海尔BPR革命 海尔管理的五个阶段 从无序到有序（1984~1988） 从有序到体系（1988~1990） 高度发展阶段（1990~1992） 从高度走向延伸（1992~1998） 1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造 案例——海尔BPR革命 变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际化竞争的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想。 市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。 海尔革命 变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内部各实体间由行政关系转向服务关系。 变革前的组织结构——分层利润中心制 本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度； 形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更高； 营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突变力更强。 海尔变革前的组织结构图 企 划 处 海尔集团 财 务 中 心 营 销 中 心 人 力 中 心 法 律 中 心 技 术 中 心 规 划 中 心 文 化 中 心 保 卫 中 心 冰箱电工 本部 技术装备 本部 空调电子 本部 信息产品 本部 冷柜电热 本部 洗衣机 住设本部 国际商社 三菱 重工 海尔 武汉 海尔 空调 事业 部 超市 事业 部 电热 事业 部 资 财 处 销售 公司 财 务 处 劳 人 保 法 律 办 科 研 所 质 管 处 设 备 处 检 验 处 一级利润中心 二级利润中心 成本中心 海尔革命 海尔的“大企业病”凸显 专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。 企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫。 海尔的BPR 核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售、财务和进出口业务全部分离，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算。 支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。 变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。 变革后的组织结构图 海尔集团 保 卫 中 心 法 律 中 心 人