大型国有企业全面预算管理.pptVIP

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大型国有企业全面预算管理

关键业绩指标的选择及设定 成本预算编制问题: ①成本计算“黑洞“ ②财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调 ③规范成本核算科目与政策是前提 ④ 成本精细“化出”利润,打造竞争优势 细节决定魅力 微小之处方显英雄本色 生产与成本预算体系 销售预算 生产计划 成本管理 质量管理 交货期管理 研发预算 设备投资预算 需求预算 采购预算 库存预算 成本预算 工艺与流程改进 作业安排 × × 预 算 2、资本预算是起点,现金流量预算是关键 资本预算=战略基础+FCF+资本结构+资本成本 CFO: 测算保本点 3、管理费用预算编制问题: (1)特点: ① 项目繁杂,范围广、关系多 ②可控费用与不可控费用界限模糊 ③受市场、政策影响极大 ④不少项目只能升,不能降 ⑤涉及公司文化,决定预算公平 公司各二级部门均是价值中心。评价内容: 产品成本; 边际贡献或利润; 各部门占用的资本成本。 ××公司产品生产单位的预算考核模型: 价值增量= (当期预算总成本—当期实际总成本)×20% + (当期实际边际贡献—当期预计边际贡献)×80% —本单位固定资产增量×8% —本单位流动资产增量×6% 4、收入主导模式 全面预算管理流程的具体说明 预算启动流程 销售部门预算编制流程 营销部门预算编制流程 固定资产投资部门预算编制流程 运行维护部门预算编制流程 人力资源部门预算编制流程 行政部门预算编制流程 财务部门预算编制流程 预算预审批与预下达流程 预算正式下达流程 预算执行 控制流程 预算管理体系的调整与更新流程 预算执行评估流程 预算调整流程 预算编制流程 战略目标确定流程 各部门编制预测报告 战略目标确定会议 预算平衡会 预算启动会议 分管副总和部门经理决策 部门经理具体组织 目标销售额的分解图示 目 标 销 售 额 销什么? 产品1 产品2 产品3 各商品销售预算 销往哪里? 北京公司 上海公司 厦门公司 各公司销售预算 谁销? 张三 李四 王五 业务员预算 销售渠道? 百货店 直销店 专卖店 各中间商销售预算 销给谁? 酒店 财政局 学校 重点客户销售预算 5、KPI预算模式 KPI指标体系-权数 资金周转率 沉淀资产处理任务 净利润 KPI指标任务 市场占有率 考核权数 80% 15%或10% 5% 5% 30% 奖金比重 70% 经 营 任 务 主营业务收入 宝钢股份以战略目标为导向的滚动预算管理 战略目标,核心价值观, 跨越式的经营战略、目标聚焦的竞争战略,竞争力评价指标体系。 经营规划 市场营销规划 科技创新规划 生产运行规划 采购供应规划 企业文化规划 人力资源规划 财务管理规划 年度滚动预算,半年度运行评估制度 季度滚动预算(运营、资本、财务) 预算考核 5、平衡管理与价值管理模型 “三张报表”的平衡与可持续发展预算 规模增长 盈利与回报 现金、风控 公司战略与预算 三维平衡观 增长速度的“诱惑力”: 1、定义:资产规模,营业规模。 2、规模效应与边际效率 3、速度会带来混乱,也会抹平混乱! 4、速度牵引;市场扩张节奏超出我们的想象 增长速度的“风险” 1、“增长极限” 2、速度陷阱(欲速则不达,拔苗助长): 3、控制力、战略现金储备能力? A. 《中国企业家》(2002年11期)报道,某西部软件商的集团董事会主席×××给公司确定的战略目标是:集团到2010年将实现2000亿的营业额、120亿的毛利、24亿的纯利、净资产500亿、负债率40%,而股市市值将达到1500亿。而2001年该集团销售额据称是55亿元,利润6 亿元。 “量子跃迁”是该董事长对这些数据疑虑的解释:“信息产业不是一种常规产业,只要把握好时间差和空间差,瞄准机会,它就可能在短时间内跳跃式地进入一种新的状态。我们要善于捕捉住这种量子的跃迁,使得我们从现在处于很低的能态,达到比较高的能态……走“量子跃进”式发展道路的××,20年后一定能与美国微软相比。 湖南××公司的核心文化:“疾慢如仇”! C. 万科:年增长超过20%是警觉线. D.××董事长: 稳健经营,保守盈利是当代经营者的社会责任。

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