第23届成都国际桃花节桃园演义牛肉参会方案.pptVIP

业务协同 过去:没有实现卡片管理。 现在:实现了资产申购、报销和账务处理联动，实现了审批流、实现了账、实相符。 计划管理 过去:手工计划管理，工作量大 现在:加强了销售预测，实现了销售和生产的联动。 计划管理 过去:工作量大，请购控制不方便。 现在:根据预测、结合产能分解制定生产计划，根据生产和库存制定采购计划，下达采购订单，实现了采购计划的控制，超计划制定了审批流。 营销费用管理 过去:手工管理，无法实时控制 现在:实现了费用控制，业绩考核按照回款和费用来体现，费用先申请后报销，可以实现业绩和费用的匹配。 营销费用管理 过去:由于行业特性，费用申请和审批特殊请款很多； 现在:在达到控制的前提下，目前通过审批流和事项审批单规范；实现了审批流程的优化，自定义审批流非常灵活。 营销费用管理 过去:事后分析数据不及时，不全面 现在:实现了管理层对预算执行情况的实时了解，预算的分析格式的应用非常灵活。 快消品行业信息化需求分析 棒棒娃公司信息化建设方案 棒棒娃公司信息化应用效果 棒棒娃公司信息化未来展望 目 录 下一步信息化规划 财务集中核算 全面预算管理 网上报销 供应链 第一阶段 第二阶段 第三阶段 资金管理 办公自动化 人力资源 决策支持系统 谢谢大家 需求管理不到位，缺少供应链上前向的洞察力 供应链上部门各自作预测，所用数据仅限于下游客户的直接定单，导致牛鞭效应，对未来的掌握度极差；下游需求不明，只知道客户买了多少，不知道客户消耗了多少，无法掌握客户真正的需求； 2．供应链上的协同性差 供应链上的企业各部门之间的信息不共享、业务的不协同造成了信息滞后和缺少沟通，导致大量的不确定性；供应链上同层次间难以通过信息流实现物流的调拨转运、互通有无，降低库存同时保证销售的策略，无法采用共担经营风险的策略。 3．供应链上各层次的计划不准 单个企业/部门的计划由于需求掌握不准和缺少快速优化确编制计划的工具，导致计划不准，编制速度慢，以至于计划无法满足真实的市场需求和变化，重排计划困难，响应速度慢；整个供应链的计划更是由于缺少好的根据而无法实现上下游的联合协同计划，在链上的各环节上存在业务衔接滞后，无法紧跟市场需求的变化，致使整个供应链的运行效率底下。 4．库存高 太多的需求与供给不确定性和供应链成员间缺乏互信与协同、牛鞭效应等导致高库存数据处理复杂，各系统、部门间无法直接交换数据，太多的数据需要重新输入和转换，信息滞后流程不连续性（即使能够交换数据，但不能共享流程，从原材料－生产－采购－销售－经销商，供应链业务流程缺乏连贯性）；缺少有效的策略（共担风险策略，集中/分散策略，配送策略，越库作业，延迟策略， VMI采购等)与软件系统工具来控制整个链上的库存，造成库存据高不下。 7．供应链网络设计不合理 企业生产过程和物流过程的设计未考虑整个供应链的合理性，造成高额运营成本；整个分销网络没有实现优化设计和改进，上下游网络设施与物流作业设计衔接差，无法实现协同运作，影响了流程的顺畅性；供应链的配置与管理不周，只针对和着眼某一个局部，没顾及到整个供应链的资源； 8．来自物流业务的挑战 缺乏跨越扩展的供应链的、对特定用户的发运和订单的可见性；无法收集和监控多数据源的海量信息，缺少例外处理机制和能力（没有适当的机制来响应超出容忍限度的情况，如延期交付、服务中断和其他意外事件，无法自动、提前进行预警和及时推荐应变方案）； * １、生产管理：产品质量数源追踪。工艺复杂等 ２、销售管理：营销费用管理、如何控制又不影响业务。 ３、计划管理：产供销协同。 ４、库存管理：如何根据销售计划、生产计划进行合理管理库存 ５、客户管理：提高自身运营效率。 大家下午好，很荣信能在这里和行业内的各位领导、同行及用友公司来分享棒棒娃信息化建设的过程、在建设过程中遇到的问题以及一些认识。希望能在这里与大家共同探讨，共同研究，共同提高。 这是今天我与大家分享的主要内容，主要根据我们信息化建设经验从需求分析、棒棒娃从U8更换到NC的方案、]目前用友NC一期应用效果以及棒棒娃公司信息化未来的展望 首先来看一下棒棒娃公司信息化需求分析。其实我在看柳传志联想风云这本书时又看到了９０年代末的一句话上ERP找死，不上ERP等死。随着环境、时间的变化，现在这句话我认为已不实用了，现在很个企业都必须上，只是根据企业外部环境、内部环境、管理需求及企业发展看什么时候上代价最小，价值最大。我们棒棒娃根据企业自身特点认为企业在快速扩张的同时也要提高管理水平，搭建好管理平台，先形成集团管理模式，以后直接复制即可。这是我们下定决心从U8更换NC的最大原因。 这是棒棒娃在招标的时候拟定部分的技术指标 Websphere：ws　　　 Weblogic：WEB落我G克 分析、