亚通网络公司的冲突管理折中策略分析.docVIP

亚通网络公司的冲突管理分析： 什么是冲突：企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。 案列：亚通网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自1991年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法。但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。 亚通公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机；生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。 研发部胡经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。 　亚通网络公司直线职能型组织结构优缺点： 直线职能型以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。 优点：分工细密，任务明确，职责清晰； 同时具备直线制的集中统一指挥的优点和职能制发挥专业管理的长处； 结构稳定性高。 缺点： 中央集权，下级缺乏必要的自主权； 各职能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节矛盾； 各参谋部门与指挥部门之间的目标不易统一； 信息传递路线较长，反馈较慢； 环境适应性低。 从折中策略看冲突点： 折中策略：又称妥协策略，在托马斯解决冲突二维模式中表现为合作性和武断性均处于中间的状态。其具体表现为：在势均力敌的双方个坚持他们自己的目标，并因此而达成暂时性的何解；或是在合作或抗争不成功时的一中候补，以及在时间紧迫的情况下达成的权宜的解决方法。 接下来，我们就从案例中所体现的冲突来详细阐述一下折中策略的好处。首先，来看一下亚通公司的管理层与中国员工之间的冲突。这种冲突存在于不同组织层次之间，我称之为纵向冲突，它属于群际冲突。产生这种冲突的原因有多种，在这里主要有： 权力与地位：管理层运用行政权力要求员工加班，但没有赋予任何报酬作为补偿；而员工则没有充分的权力维护自身的利益。 价值观不同：中国的员工在价值观上不同于日本的员工，要求员工（长时间）加班，如果没有相应的报酬，一般很难调动员工的积极性，久而久之就会削弱员工的工作动机强度。 资源缺乏：管理的重要性很大程度上体现在对资源的合理配置，而可用的资源总是有限的。要求员工加班，通常需要提供合理的加班费作为补偿；而主管们则希望把人力成本维持在一个较低的水平。 分析：在中日合作的亚通公司，日方管理人员提供了先进的管理技术，而中方则提供了大量优秀的工作人员。但有由于文化差异，日方管理层更注重经济效益，中方员工则更在意员工福利，双方存在不同利益。 管理层的目标方向是好的，但是员工自己觉得不值得努力的情况下，往往达不到管理层想要的效果，这时候就需要我们采用折中策略，管理层愿意考虑员工的需求而放弃自己的部分利益，给予员工适当的薪酬，就能留下优秀的员工并且激发员工的工作热情。 利益双方都有权利维护自身利益，并为目标而奋斗，当一方一味退让或者施以潜质手段市，势必加剧利益双方条件的进一步恶化，导致潜在损失远小于解决利益。因此不适合迁就政策和竞争策略；同样，采用合作和回避策略，明显忽视了本案例利益双方所存在的矛盾。 目标不相容（Goal Imcompatibility）：各部门都存在着自己的绩效目标，例如销售部希望增加产品线的广度以适应多样化的市场需求，生产部则希望希望减少产品线的广度以节省成本，即销售部门的目标是顾客满意，生产部门的目标是生产效率。 分析：亚通公司可以实施关联性绩效评估，把具有依赖性的部门的绩效关联起来。如果某些部门只顾实现自身绩效，而不顾与之关联的部门的绩效，就不能达到整体平衡，实现整体最优绩效。这样即使自身绩效达到最优，绩效评级也不会高。不过这种做法还有一个小问题，就是如果主管本身的整体观念不强，实施的效果还是会令人失望的。 所以在这种两个部门合作失败后，就需要销售部门和生产部门都能求同存异，抛开分歧，寻求双方基本可以接受的方法，虽然内心结果不太满意，但是毕竟能得到自己所在部门所期望利益的一部分。销售部门和生产部门都愿意共同承担冲突问题而放弃自己的一部分利益的时候，就会产生折中的结果。 （不采用回避策略是因为： 1、公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。 这个问题极为重要，不可搁置与回避。 2、内部冲突内容已发现并