运用----绩效考核流程;.pptVIP

1.公开与开放原则 2.反馈与提升原则 3.定期化和制度化原则 4.可靠性与准确性原则 5.可行性与实用性原则 6.对象正确原则 7.标准合理原则 绩效考核主体: 评价中心法在绩效管理中的应用 评价中心的优点 评价中心的局限性 评价中心的“情景” 模拟场景五原则 标杆超越法 主讲人：姚裕群 中国人民大学教授 第六章 人力资源的考评——考核与绩效管理 本章主要内容： 知识----考核与绩效管理的基本概念； 运用----绩效考核流程； 操作----绩效考核的基本方法； 拓展----绩效考核与管理一体化方法； 运用----绩效管理实施。  绩效概念 绩效考核——是指对员工在工作过程中表现出来的工作业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。 绩效受多种因素的影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。绩效与这些影响因素的关系可以用以下的公式来反映： P= f (s，m，o, e) 绩效考核内容结构: 德 能 勤 绩 绩效考核与绩效管理的区别 第一节 考核与绩效管理基本分析 ——绩效考核范畴 2．对努力、绩效、 奖酬之间关系可能性的感知 9．对奖酬 公正性的 感知 4.能力 与素质 10.满意感 8b.内在奖酬 8a.外在奖酬 与素质 6.角色 感知 5.工作 条件 7.工作 绩效 3.激励 / 努力 1．对内在外在 奖酬价值的认识   图 波特－劳勒综合绩效与激励模型 第一节 考核与绩效管理基本分析 ——绩效考核原则 第一节 考核与绩效管理基本分析 ——绩效考核的内容 确定绩效考核基本内容 各项目的分值分配 建立考核项目指标体系 规定各项目的打分标准 从总体上看，考核项目分为“个人特征”（包括技能、能力、需要、素质）、“工作行为”和“工作结果”三大方面。 绩效评价指标的构成 评价尺度的类型 绩效评价指标的基本要求. 在列出考核的各项具体指标以后，考核管理部门就根据考核的重点，对每个指标分别给予加权及赋值打分。 在每一个考核项目分别给予赋值打 分以后，要对每一项目的得分给出 打分依据。 指标体系 第一节 考核与绩效管理基本分析 个人特征 工作行为 工作结果 适用范围 适用于对未来的工作潜力 做出预测 只用于评价可以通过单一方法或程序化的方式实现绩效标准或绩效目标的岗位 适用于评价那些可以通过多种方法达到绩效标准或绩效目标的岗位 不足 没有考虑情景因素，通过预测效度较低 不能有效区分实际工作绩效，员工易产生不公正感 将注意力集中在短期内难以改变的人的特质上，不利于绩效改进 需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分，以选择真正适合组织需要的方式，这一点是十分困难的 当员工认为其工作重要性较小时意义不大 结果有时不完全受被评价对象的控制 容易诱使评价对象为了达到一定的结果二不择手段，使组织在获得短期效益的同事丧失长期利益 绩效考核项目的适用性 第一节 考核与绩效管理基本分析 ——绩效管理初析 绩效管理系统由三部分构成：绩效标准的界定、绩效的衡量（考核）与绩效信息的反馈。 绩效管理模型  第二节 绩效考核流程 人力资源战略规划流程图 制定考核计划 进行技术准备 选拔考核人员 进行分析评价 收集资料信息 考核结果运用 明确考核的目的和对象 选择考核内容和方法 确定考核时间 确定考核标准 选择或设计考核方法 直接主管 高层管理者 相关部门管理者 同事 下级人员 自我考核 客户 专家 生产记录法 定期抽查法 考勤记录法 项目评定法 减分抽查法 限度事例法 指导记录法 确定单项的等级和分值 对同一项目各考核项目 的结果综合 对不同项目考核结果综 合 （三）对不同项目考核结果的综合 推荐提薪晋级因素权数表 因 素 管理层 中间指导层 操作层 成 绩 工作质量 30 20 25 工作数量 20 10 35 小计 50 30 60 态 度 纪律性 协作性 积极性 责任性 — — 10 10 8 8 12 12 5 5 5 5 小计 20 40 20 能 力 工作知识技能 判断分析能力 人际关系能力 领导能力 决策能力 4 6 5 5 10 8 5 5 5 7 10