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项目运营管理的困惑及诊断 很多房企在构建项目运营管理体系的实际业务运作过程中，各种问题层出不穷，为此，很 多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？是 体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回 答？ 目前，很多房地产企业均在构建项目运营管理体系，以实现高效有序的运营管理。但在实际 业务运作过程中，各种问题层出不穷，影响了该体系的有效运作，导致各业务部门对运营管 理主责部门抱怨连连，甚至质疑运营体系的必要性，试图推倒体系回到之前的运作模式。为 此，很多企业不禁思考：这样一个经过很多企业实践验证的体系，为什么在本企业难于落地？ 是体系本身有缺陷，还是执行过程中存在偏差，能否有一个方法帮助企业对这些疑问做出回 答？ 答案显然是肯定的。笔者通过长期的实践，总结提炼出五步模型法，能快速有效的帮助地 产企业对运营管理体系出现的问题做出诊断分析。 第一步：诊断体系与战略的匹配度 每一个企业在构建运营管理体系时，都有原始目标和出发点，这些目标或是追求项目开发的 速度提升，或是增强企业各专业部门的协同效率，或是提升企业上层建筑的决策效率，或是 为了提升企业内部的工作质量。这些目标的达成往往和企业的发展方向密切相关，目标的设 定应该基于企业的发展战略。因此诊断运营体系的第一步就是诊断运营管理的目标，考察运 营管理体系与公司发展战略的匹配程度。 第二步：诊断运营管理组织的有效性 项目运营管理整套体系是一个完整的流程体系，运作效果依赖组织设置的有效性，因此第二 步就是对运营管理的组织做出诊断。为了更好的分析问题，我们主要从如下几个维度来作出 评价： 考察运营管理组织的职责及价值输出 在笔者接触的企业里，运营管理部门经常被定义为监督、反馈的角色，主要工作包括：收集 项目开发计划的执行信息，然后反馈给企业决策层，通过决策层去推动工作的进展。在这样 的角色定位下，组织的价值输出极为有限，工作推动的力度显然也会受到极大影响。正常来 说，运营管理组织应该是企业目标（项目目标）的制定者，当项目目标的实现遇到困难时， 他应该以保障者角色出现，帮助项目团队协调资源并解决问题。 考察运营管理组织和职能部门沟通关系 很多企业里因为运营管理专才的缺乏，为了支持体系的运作，往往采用兼职的方式，从各职 能部门中抽取人员负责相关工作，因此他们在推行体系时往往会面对角色的迷失——既要推 动日常业务工作，又要推动项目运营管理，而且两者之间的约束往往是相悖的。比如，作为 运营管理专员，往往要求各部门协调时间、统一步伐推动某项重要工作，而他的本职工作往 往又会因为资源的限制，导致无法满足运营的要求，运营管理专员往往成为夹心饼干，工 作自然难以推进。 考察运营管理人员的“专业”能力 房地产的项目运营是近年才兴起的管理领域，企业内部的运营管理人才非常匮乏，基本都是 半路出家，由工程、设计、开发、行政、流程等转岗而来，在运营管理方面的专业能力不强。 一般而言，运营岗位的要求是：超强的沟通协调能力，良好的房地产项目管理能力，根据经 营环境调整计划的应变能力，良好的组织能力。因此，该岗位往往是复合型人才，同时也与 房地产企业项目经理的能力要求接近。 第三步：诊断运营管理制度、流程的可执行性 运营管理体系的推行，依赖于具有高度可执行的管理制度或者管理流程， 一般情况下我们 从如下几个角度对管理流程做出诊断： 考察运营管理流程的完备性 正如法约尔所说，一个有效的管理体系应该包括计划、组织、指挥、协调和控制五项基本职 能。同样，运营管理流程也应该具有上述五项基本职能，通俗来说，应该包含P （计划）、 D （执行）、C （检查）、A （调整）四个主要部分。但在企业中，管理流程往往只关注编 制和检查环节，在这两个环节中流程文件均能很好的描述，对于执行、调整环节却是一笔带 过，甚至会存在明确规定不允许运营计划进行调整的管理制度。流程的缺失往往都是运营 管理体系不能很好推行的核心原因。 考察运营管理流程可执行性 大多地产企业都不乏翔实的管理流程，这些流程文件能覆盖企业的各项管理职能，但在执行 过程，这些流程却经常受限，难于发挥应有的作用，此时需要对流程本身的可执行性作出判 断，比如在计划调整环节，看能否明确在何时进行调整，由谁来完成调整，遵照什么样 的步骤完成调整等等。为了诊断的全面性，需要针对整个运营管理流程的所有业务环节执 行同样的审查动作，以发现问题。 考察