人、团队建设与时间管理.ppt

人，团队建设与时间管理 人：招人，育人，用人，留人 团队建设：学习型企业，第五项修炼 时间管理：战略、流程，时刻准备着，愿 景、职业生涯规划 第一部分：人 1、招人：事业感召人、文化凝聚人 2、育人：工作总裁与总裁助理 3、用人：机制激励人 4、留人：绩效考核人，纪律规范人 1、招人：事业感召人、文化凝聚人 a、从外往里招 b、从下往上招 c、众人参与分散招聘，多 级面试，分区统一管理 a、从外往里招 招人是核心工作，人人有招人的意识和行为。 招人指标：普通员工，1人/月，骨干，2人/月，片区经理，2-3人；营销经理，3-5人/月。没有招聘到人，负激励20-50元/人、次。招人是主管应尽的义务、责任。 每单位设一位人力资源干事或负责人，确保招人顺利开展，储备梯队人才。 大量招聘中专以上员工（包括生产部员工） b、从下往上招 内部招聘、提拔、竞聘、大量开展公开、公正、公平的竞聘活动。 各级主管要善于识别和发现人才，让平召和用人机制吸引人。 用特写镜头看生活，生活是一个悲剧；但用长镜头看生活，生活就是个喜剧。 C、众人参与分散招聘，多级面试，分区统一培训 组织架构与岗位设置，是执行流程的保障。 2、育人：工作培养人 一对多的育人方式：培训、激励 一对一的育人方式：指导、愿景 轮岗机制：培养复合型人才 一对多的育人方式：培训、激励 成立大北农华南管理学院（大北农的中央党校而非清华大学）或“管理人员训练中心”，培训一定要有目标、标准。 成立东南区人才训练基地（为湖南、云南、四川等公司输送人才）。 走向广大之心：不管一只动物野性有多大，只要关在笼子里的时间够长，就忘记怎样去觅食。 一对一的育人方式：指导、愿景 组织架构与岗位设置的调整，设立助理与副职，进行人才梯队建设 指标性管理：各级主管培养1-2个接班人（按自己的标准和要求） 吾平生所学，惟得忠恕二字，一生用不尽，以至立朝事君，接待僚友，亲睦宗族，未尝须萸离此也。 人虽至愚，责己则明，虽有聪明，恕已则昏。尔曹但常以责人之心责已，恕已之心恕人，不患不到圣贤地位也。 养成整体思维习惯。 轮岗机制：培养复合型人才 3、用人：机制激励人 a、知人善用 b、基本的考核 c、总结成功者的个性：用人能力、学习 能力、创新能力 知人善用 识别关键：看人看长处，用人用特色，最终看结果，不可求全责备 严于律己、率先垂范：员工的行为会有经理的烙印 要有试才之法（混乱中看品德，突发时看应变，困难时看专业，危机中看信心，诱惑中看自控制，掌权后看态度 基本的考核： 事业发展中形成的实际需要，越规范越好 可制定出因定标准而又能降低人、物消耗 总结成功者的个性：用人能力、学习能力、创新能力 营销骨干 片区经理化，片区经理 营销经理化 营销经理 总经理化，总经理 总裁化，管理化 领导化 经验是创新的最大障碍 广大的价值 4、留人：绩效考核人，纪律规范人 精神上：公司的注意力放在客户、员工的满意度上。 物质上：公司满意，管理层在组织中满意，员工亦满意。 精神上：公司的注意力放在客户、员工 的满意度上 企业文化：管理者培育一种灵活的、敏感的公司文化 事业：不知贤，有害于霸业；知贤而不用，有害于霸业；用贤而不给权，有害于霸业；给权而不信任，在害于霸业；信任而使小人参与，有害于霸业。 个人情感（胸怀：加盟公司，离开经理）：关键是留心，治心唯广大，德随量进，量由识长，故欲厚其德，不可不弘其量，不可不大其识。 物质上：公司满意，管理层在组织中满 意，员工亚满意 工资（薪水）：所有条款中排第五，不是决定因素 奖金（提成）：基本考核+技能+心态 福利：结合政府要求，按公司规定 股份：资智股份化 第二部分：团队建设 建立学习型企业 （同时具备双层、双元原则） 第五项修炼 自我成长的三要素 建立学习型企业 一、建立全体成员全身心投入，并有能 力不断学习的组织。 二、建立能让全体成员体验到工作中生 命意义的组织。 三、建立通过学习能创造自我，扩展创 造未来能量的组织 第五项修炼 一、自我超越 二、改变心智模式 三、建立共同愿景 1、自我超越之抓住三个点 起点：学习型企业的精神基础 基点：个人的超越（what) 活力点：自我超越的人（who) 2、坚持三个要 a、要开展境界教育：境界好，发 展就好 b、要从“工具性”的工