第六章计划与目标.ppt

目标举例 「在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内」 「 在2001年底前， 将女性主管之比例目前之20.8%增至25%」 「下一会计年度中， 税后利益不低于6%」 「某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起」 3、目标设定的过程 （1）传统目标的设定 设定组织的最高层目标 最高目标被分解为每个组织层次的子目标 目标由最高层设立并逐级下达到组织的各个层次，以指导和在某种程度上约束每个员工的行为 假定高层管理人员 最清楚什么是 最佳的目标和方式， 因为他们可以 看到全局。 当低级管理者试图理解 和界定各自的职责领域的 目标时，不可能产生曲解。 图表 8–3 传统目标设定过程 (2)目标管理（MBO)  1954年,德鲁克,《管理的实践》 （1） 以总目标为中心,上下左右紧密衔接和协调一致的目标体系； （2）上级向下级说明自己的目标，上级请下级依据该目标设计自己的目标； （3）在目标执行中,实行自我管理、自我控制，需要时及时予以帮助。 组织的整体目标 事业部目标 部门目标 个人目标 目 标 塔 高层管理人员 中层管理人员 基层管理 远景使命 任务与战略目标 具体的组织绩效目标 部门绩效目标 员工个人绩效目标 建立目标体系 （1）制定组织的全局目标和战略 （2）在事业部与职能部门之间分解目标 （3）部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 （4）单位管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 （5）在管理者和雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 （6）实施行动计划 （7）定期检查实现目标的进展情况，并反馈 （8）奖励强化成功实现目标绩效的部门或下属 三、目标管理的过程 实施目标 成果检查与评价 目标设立步骤 审视组织使命. 目标反映使命吗? 评估可获得的资源. 完成使命资源是否充足? 制定目标时同时考虑其他因素. 目标是否具体，可衡量的，及时? 写下目标. 与相关人员充分沟通? 评估结果以判断目标实现与否. 使命、资源、目标有什么需要改进的地方? 目标管理的特点： 以目标为中心；强调系统性；强调以人为中心 目标管理方法有效吗? 目标管理方法成功的原因 最高管理层的承诺和参与 目标管理方法潜在的问题 在需要持续重设目标的动态环境中失去作用 过分关注个人目标可能会导致团队问题 可能被简单的看成是一项年度例行填表工作  2011-2015五年计划 具体 （执行计划） 较细 （准备计划） 较粗 （预测计划） 2011 2012 2013 2014 2015 计划修正因素 差异分析 主客观条件变化 经营方针调整 2011年计划实际完成情况 计划与实际的差额 2012年——2016五年计划 具体（执行计划） 较细（准备计划） 较粗（预期计划） 2012 2013 2014 2015 2016 第四节 计划方法 一、滚动计划法---一种定期修订未来计划的方法 二、甘特图法 20世纪初，亨利·甘特开发出来的一种项目进度控制技术----甘特图。 横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，中间的线条表示在整个期间计划的和实际的活动完成情况。 直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 练习：你打算怎么这几件事 早8点，你正在为第二天的会议起草一份发言稿，写这份稿件大约需要6个小时。 突然,你接到一个电话：你的一位朋友重病住院，需要5000元钱交住院押金。你有能力帮他筹到这笔钱，但做这件事约需2个小时（借钱，或取钱及送钱），需在下午3点前送到。 刚放下电话，领导又交给你一个任务：有一外地的同志将来你处办事，领导派你去火车站接一下。火车到站的时间在上午11点钟，去火车站来回约需1个小时。? 我打算如此办这几件事： ８：00，上班即起草发言稿――》（2.5小时） 10：30，去火车站――》 １１：00，接火车――》 １１：30，回办公室继续起草发言稿――》（1.5小时） １３：00筹钱送医院――》 15：00继续起草发言稿―― 17：00完成（２小时）。? 三、计划评审技术 是一种类似流程图的箭线图。 它描绘出某一工程项目所包含的所有活动、活动的先后次序、实践会其他成本、关键路线。 计划工作当前面临的问题 动态环境下有效的计划工作 制定具体但是灵活的计划 理解计划是持续的过程 条件允许的时候变更计划 持久性的规划才能使组织的绩效获得重大的改进 在