员工培训与发展.doc

人力资源开发 人力资源开发（HRD） 由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动 派特.麦克莱甘（1989） 人力资源开发是综合运用培训与开发、职业开发和组织发展来提高个人、团队以及整个组织的绩效的活动。 自我效能 社会学习理论：通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行学习。 创始人班杜拉：学习受个人自我效能的影响。 自我效能：个人对自己完成某方面工作能力的主观评估。（能否学会知识或技能的判断）。 提高自我效能的方法：口头说服、逻辑证明、对他人进行观察（示范）和对过去绩效的回顾。 口头说服：通过鼓励性语言使别人相信他们能胜任学习。 逻辑证明：论证新任务和已完成的任务之间的联系。 对他人进行观察（示范）：让那些已掌握了学习成果的雇员向受训者展示自己的业绩。 对过去绩效的回顾：让雇员建立一个成功业绩的档案。 学习高原现象 学员的学习效果并不是呈不断递增的直线形状，而是呈曲线状，在培训学习的初期，学员会因掌握并运用新的知识与技能表现出明显 进步，但随之而来的一段时间中，常常出现学员的表现停滞不前、学习的绩效不再提升的现象，会给学员的积极性带来一定的影响。 学习效果迁移 学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来。 X轴：学习（培训）内容的实践性。 Y轴：学习的自主性。 Z轴：学习进程的交往性。 X轴：越接近A点，表明学习内容抽象化和概念理论化的程度越高。 Y轴：越接近A点，表明学习中外界的指导讲授越多。 Z轴：越接近A点，表明与他人的交流、切磋和讨论越少，越注重个人独立钻研。 A点：学习内容重抽象理论，学习方式是学员个体被动，依赖教师讲授或阅读教材。 F点：学习内容重实际应用技能和具体操作方法，学习方式 是个体积极参与，共同讨论和相互学习。（根据企业培训的目的和特点，采用F点学习方式） 学习阶段 接触期：接触新知识、新观点和新技能 反应期：讨论、互动 交战期：新旧知识、经验碰撞或冲突 归纳期：学习归纳新知识、新经验、新原则等 行动期：工作实践应用 培训需求分析 通过收集组织及其成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，从而进一步找出组织及其成员在知识、技能和能力方面的差距，为培训活动提供依据。 培训需求分析意义： 寻找组织绩效问题产生的原因 确认差距 了解员工个人需要，赢得组织成员的支持 建立信息资料库，为培训后的评估做准备 确定培训的成本与价值 培训项目设计 1）培训项目设计 将确定的培训需求转化为培训目标、教材说明、测试细节以及讲授策略的过程。 2）培训项目开发 将教材说明、测试细则以及讲授策略转化为具体的学员材料和指导教师所需材料以及具体的测试题目的过程。 3）培训与开发项目的项目目标的意义 项目目标：对某一个或少数几个培训需求要点的细化，反映了组织对该培训与开发项目的基本意图与期望。 意义： 培训与开发的项目目标是确定培训内容与培训方法的基本依据 培训与开发的项目目标是对培训开发活动效果进行评估的主要依据 明确的培训与开发项目目标有利于引导受训者集中精力完成培训与学习的任务 培训课程描述 见(PPT) 培训课程具体计划 1）小组活动的设计与说明 案例分析 商业游戏和模拟 蓝中练习 角色扮演 行为模仿 拓展训练和冒险学习 头脑风暴法 行动学习 2）准备辅助性材料 阅读材料 视觉材料 听觉材料 感觉材料 培训教师的个人备注资料 3）测试题目 4）优秀的培训教师需要具备的素质和技能 素质要求：幽默感 真实性 成熟性 技巧：控制能力 创新能力 评估能力 转换能力 创造安全的环境 沟通能力 培训教师的甄选与培养 新员工培训 新员工导向培训：为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动。 作用： 1）组织社会化：使新员工转变为合格的组织成员的过程，为本职工作做好准备 2）职业化培训： 转变角色，树立正面的职业心态 建立自己的职业生涯管理规划 了解企业文化，尽快融入团队 掌握建立良好合作关系的技巧 提升职业形象，奠定成长基础 3）主要内容： 公司基本情况及相关制度和政策 基本礼仪与工作基础知识 部门职能与岗位职责及知识技能 在职培训 常用的在职培训方法： 1）师带徒：检验业绩发现差距，口头传授，亲手示范，练习，检查反馈。 2）导师制：师带徒的扩展，从手工艺领域扩展到所有有关知识、技能的领域，指导的内容不仅包括知识、技能，也包括品行、态度等方面。 3）工作轮换：根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常为一到两年，以丰