HR实战课程：招聘面试技巧(学员版).ppt

从好的事件开始 先描叙关键事件的概要 在应聘者详细讲完一个工作故事之前，不要让其转到别的事件上 引导应聘者按事件发生的时间顺序来报告。一旦发现应聘者的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料 行为事件访问技巧之一 探求细节 不要“我们” 具体而非抽象 讲叙过去发生的事件而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘者讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明 刨根问底。面试者使用非常简单的问话引导应聘者讲出事件的细节，而且要让应聘者讲过去而非现在的看法或行为 如果应聘者在叙述中提及“我们”，一定要问清楚我们是指谁。目的在于了解应聘者在当时的情景中做了什么。 行为事件访问技巧之二 确定维度及其重要性 维度 学习能力 市场开拓 组织协调 沟通表达 团队合作 执行力 进取心 权重 15% 15% 15% 10% 10% 20% 15% 某企业选拔区域经理的评价维度及权重 面试类型 非结构化面试 结构化面试 混合式面试 结构化面试与非结构化面试的区别 三个相同 三个不同 面试题目相同 观察要点相同 计分方法相同 对不同候选人问不同的问题 对不同候选人观察要点不同 对不同候选人计分方法不同 结构化面试优于非结构化面试的三方面 Title in here 以工作分析为前提 Title in here 事先设计的面试题目和评分标准 Title in here 假设行为与动机的高相关 行为面试流程图 关键事件工作分析 确定行为维度 设计标准问题 提问和追问 行为维度评分 行为维度分数整合 1 2 3 4 5 6 行为描述面试的步骤 步骤四 步骤三 步骤二 步骤一 介绍和解释 让应聘者描叙自己最重要的工作和责任 行为事件访问：讲叙关键事件 结束 第三讲 心理影响因素 STAR模型 肢体语言透漏的信息 面试问题分类 确认型问题 能力型问题 价值观问题 压力型问题 M1 M2 M4 M3 3 领导指挥能力 计划控制能力 决策力 授权和激励能力 2 口头表达能力 问题分析与解决能力 灵活应变能力（涉及工作态度） 兴趣爱好（知识广博度） 情绪控制力（压力承受力） 上进心与责任感 个人素质 管理能力 1 简单寒暄（导入性问题） 开场 问题细分 提问技巧 5. 细分证实 4. 肯定澄清 3. 假设式问题 2. 封闭式问题 1. 开放式问题 得到广泛的回答 回答“是”或“不是” 假设一种状态，问对方如何处理 用自己的语言将了解的信息复述一次，澄清对方的意思 从广泛的问题逐渐细分，得到一个肯定的答复 诱导性问题 Leading questions 多个问题　 Multiple questions 批评性问题 Criticizing Questions 妨碍讨论的提问 “您难道不认为我们应该参与该业务吗？” 问题的定义是什么？ 最可能的原因有哪些？ 应该采取什么措施? “为什么我们需要这么长时间才能完成这个项目？” “小张，保证进度真的这么困难吗？ 妨碍讨论的三种提问 两类无效问题 理论性的问题 引导性的问题 引导性问题促使应征者提供他认为你期望的答案。这种问题的提问方式暗示了一个正确回应，鼓励应征者作出那种回应。 理论性的问题主要询问应征者的理论和意见，而不是在具体情况下做了什么。 将理论性问题改为行为事例问题 理论性的问题 行为事例的问题 你为什么觉得自己擅长解决问题 你一般怎样寻找新客户？ 一般来说，你怎样计划一天的工作？ 你与同事发生矛盾时，是怎样处理的？ 将引导性问题改为行为事例问题 引导性的问题 行为事例的问题 我想作为小组的组长，您一定很感满足吧？ 您决定接受薪金而不愿调往外地工作，是你最难作出的决定吗？ 看来你是成功地取得了那宗生意了？ 那么，当你发现这人不守规则，你是就此罢手，还是向经理报告？ 通过问问题进行深入探讨 Probe 提出概括性的开放式问题 使被提问者能够用不同方式回答。 示例:“我们现在这个项目进展怎样？” 提出具体的开放式的问题 集中在关键点以获得具体信息。 示例:“这个新设计有哪些优点？” 提出封闭式问题 确认您的理解的准确性。 示例:”八层板是否能使衡 梁的支撑力提高一倍？” （如果不能，重新开始该流程。） 面试访谈STAR模型 事件发生的情景 当时的任务目标 所采取的行动 取得的结果 S: Situation T: Task A: Actions R: Results STAR的三要素 组织环境 STAR的三种类型 3. 假的STAR 2. 部分的STAR 1. 完整的STAR 包括情景、任务、行为、结果 反映应聘者的情感或意见，或是模糊的理论 缺一部分或更多部分的STAR 分析下列信息属于哪一类的STAR？ 案例分析 1、“我认为市场营销是策划销售方案，通过向客