绩效制胜.ppt

课程结构 第一讲：基于战略的绩效管理认知 第二讲：绩效管理的流程与准备工作 第三讲、基于强化理论的尺度评价法 第四讲、基于公平理论的目标评价法 第五讲、关键业绩指标评价法(KPI) 第六讲、平衡记分卡 第七讲、员工绩效辅导与反馈 第八讲、绩效管理结果的运用案例研讨 第 一 讲 面对《绩效主义毁了SONY》有何感想？ 在日本《文艺春秋》2007年1月刊，有一篇出自前SONY常务董事天外伺郎，题名为：《绩效主义毁了SONY》其描述： 因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的……公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。 …… 为什么建立和推广绩效管理体系？ 传递压力、聚焦集团目标; 强化责任、塑造职业行为; 科学决策、提供公正待遇; 改进绩效，促进员工发展; 企业中常见的对绩效管理的误区 神化论： 无用论： 速成论： 政工论： 绩效管理的概念 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。 基于战略的绩效管理体系模型 基于战略的绩效管理体系内容： 绩效管理体系与人力资源体系的关系 基于战略的绩效管理的三个侧重点 侧重点比较 第 二 讲 绩效管理与绩效考核 绩效管理的小流程 何谓绩效考核内容 考核内容的确定示例 个人品质 工作业绩 核心能力 绩效管理循环图 岗位设计的程序 问题 岗位说明书应由何人制订比较合适？ 出现分歧如何进行化解？ 请根据以上要求，参照附件一的格式编写一份《人力资源部经理的岗位说明书》 如何记录绩效：STAR关键事件法 Situation情境 Task 任务 Action 行动 Result 结果 常用的量化绩效考评方法 第 三 讲 尺度评价表法 常见的尺度评价法一 常见的尺度评价法二 尺度评价法的基本原理 麦克利兰的“素质模型”理论 亚当斯的“公平理论” 斯金纳的“强化理论” 亚当斯公平理论 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 斯金纳强化理论 第 四 讲 3、目标管理法 经常不被使用者接纳 绩效标准因员工不同而不同 短期行为 不可控制因素 运气 目标评估 A 目标难度系数的确定 目标难度＝自报目标/标准目标 自报目标：是员工根据自身情况，所估计能完成的目标； 标准目标：是公司根据公司及市场变化，而设定的基本目标。 目标难度系数A＝1 + （目标难度-1）×2 A＝(2 ×目标难度)-1 B 目标完成程度评估 完成度得分B---一般评分标准 C 确定“努力度”的方法 D 案例 E 计算个人评估最后得分 第 五 讲 4、关键业绩指标（Key Performance Indicator） 战略导向的KPI 指标体系 战略导向KPI体系与一般绩效考核体系的差异 如何建立KPI体系 1、建立KPI库 2、选择关键KPI 3、指标的定义和描述 4、确定目标与权重 5、形成目标体系 4.1 建立KPI库 思路 A、依部门承担责任不同建立的KPI库 思路 示例--依部门承担责任不同 B、依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系 思路 示例--依据职类职种工作性质的不同 4.2、选择关键KPI A、外部导向法（标杆基准法） 标杆基准的分类 按参照对象分 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆 按特性分 战略战术标杆系统 管理职能的标杆系统 跨职能的标杆系统 标杆基准法选择关键KPI的流程 找出企业的运营瓶颈； 选择研究业内领先的业绩，剖析其共同特征，构建标杆框架； 深入分析企业的经营模式，从系统的角度剖析归纳其竞争优势的来源，总结成功的关键要领； 将标杆企业与本企业比较分析，找出差距，确定本企业的能够赶上甚至超越的关键KPI B、成功关键分析法 思路 通过鱼骨图分析企业成功的关键因素，提炼出导致成功的关键业绩模块（KPI维度） 过去成功靠什么，过去成功因素； 其中哪些是持续的，哪些是阻碍的； 未来成功的关键是什么； 将关键业绩模块层层分解为关键要素，并细化为可量化考核的各项指标； 每个维度的内容是什么；