践行“卓越绩效评价准则”之领导.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * 践行“卓越绩效评价准则”之领导 追 求 卓 越 之领 导 组织概述 组织的领导及其作用 组织治理 企业经营道德与社会责任 案例讨论与分析 1 组织概述 卓越绩效评价从组织概述开始。 组织概述揭示组织运作的关键影响因素和所面临的挑战。 组织概述分为两个评审条目：组织描述和组织面临的挑战。 1.1 组织描述 a . 组织的环境 主要产品和服务，及其交付 组织文化（愿景、使命和价值观） 员工的基本情况 主要技术、工艺、仪器及设备 法规、政策环境 b . 组织的关系 组织机构、监管系统 主要顾客群和市场分区，及其要求和期望 最重要的供应商和代理商类别，及其在价值创造过程中的角色；最重要的供应链要求 与主要供应商和客户的伙伴关系和沟通机制 1.2 组织面临的挑战 a . 竞争环境 －在行业内的竞争地位 －组织的关键成功因素（KSF），影响竞争状态的变化 －行业内比较性和竞争性数据的获取资源；行业外可比过程比较性数据的获取资源；限制及获得能力 b . 战略挑战 －关键业务、运作和人力资源的战略挑战 c . 绩效改进系统 －聚焦绩效改进、指导系统评估和改进关键过程的总体方法 －组织内学习和分享知识的总体方法 2 领导—概览 4.1.1组织的领导(60分) 4.1.2社会责任(40分) 4.1.1.1 高层领导的作用 4.1.1.2 组织的治理 4.1.1.3 组织绩效的评审 4.1.2.1 公共责任 4.1.2.2 道德行为 4.1.2.3 公益支持 2.1 组织的领导（60分） 组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。 确定和展开组织的价值观、长短期方向和绩效目标；与员工和关键供应商双向沟通 创立授权、主动参与、创新、快速反应、学习和遵守法规的环境，恪守道德规范并影响组织的相关方 2.1.1 高层领导的作用 确定方向时应考虑： 国家产业政策 社会经济发展水平 产品在市场中的寿命周期 市场需求 组织的资源 组织的绩效 确定绩效目标时应考虑： 均衡顾客及其他相关方的利益 先进性 可行性 可测量性 与组织的长短期发展方向相一致 自上而下地赋予员工做决策和采取行动的权限和责任 激励员工自下而上地主动参与管理和改进 引导、激励和管理：技术创新、管理创新 具有适应快速变化的能力和灵活性 创建学习型组织和全员学习 尊章守纪，诚信经营 * 确定方向：使命、愿景和核心价值观 贯彻 表率 双向沟通：沟通、鼓励、激励 营造环境：诚信守法、改进创新和快速反应、学习 质量责任：质量安全 品牌建设：品牌发展规划 持续经营：风险管理、战略管理和运营管理能力、未来领导者 绩效管理：改进组织绩效、定期评价 领航 引导 高层领导的作用 领导要回答的问题： 企业做什么？ 企业要到哪里去？ 企业的做事原则是什么？ 企业如何做？ 分别涉及组织的使命、愿景、核心价值观和战略规划 使命或宗旨（mission）：组织之所以存在的理由； 核心价值观（core value）：组织做事的基本原则； 愿景（vision）：对组织未来的生动描述； 战略规划（action plan）：对应长短期战略目标的具体行动计划。 * 愿景 我是谁？(使命) 我要到哪里去？ (愿景) 我如何做人处世？ (价值观) 我如何去？ * 使命实例 组织名称 使命 惠普 为人类的幸福和发展做出技术的贡献 宝洁 生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活 沃尔玛 给普通老百姓提供机会，使他们与富人一样能买到同样的东西 利兹-卡尔顿酒店 利兹-卡尔顿酒店是一个以向客人提供真诚关怀和舒适为最高使命的地方 迪斯尼 让人们快乐 宁波方太厨具 让家的感觉更好 一些公司的愿景示例 沃尔玛： 2000年时成为价值1250亿美元的公司 （1990） 福特： 使汽车大众化（20世纪初） 索尼： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初） * 珠海格力电器 愿景 使命 核心价值观 * 美的集团 美的使命——为人类创造美好生活 为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富. 美的愿景——做世界的美的 致力于成为国内家电行业的领导者，跻身全球家电综合实力前五强，使“美的”成为全球知名的品牌。 美的精神—— 开放：博采众长、勇于尝试 和谐：合作协同、共担责任 务实：追求实效、不事张扬 创新：发展科技、创新机制 * 实例一：IBM构建公司价值观的过程 在2003年，IBM采用了一个非常有趣的方法构建了一套全新的公司价值观。公司通过互联网举行了一个为期三天的讨论。论坛主题叫作“价值观阵营”(Values Jam