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房地产企业实施预算管理存在的问题研究 　　摘要：近几年，房地产企业竞争愈加激烈，不少企业开始或者已经实施全面预算管理，以优化企业资源配置，提高企业经营效益，增强企业的竞争力。但是，房地产企业在实施预算管理过程中存在着许多问题亟待解决 关键词：房地产企业 预算管理 问题 一、前言 预算管理起源于西方国家，20世纪90年代我国的一些学者开始对其进行研究，并且有些企业开始将全面预算运用到企业管理当中，进入21世纪以后，预算管理被大多数企业所采用。房地产企业由于其所处行业的特殊性，投资规模大、风险高、周期长，加之近几年国家加大了对房地产企业的宏观调控力度，这无疑加大了房地产企业管理中的不确定因素，因而更需要一种可以事前控制的方法来降低其风险发生的可能性。预算管理可以对企业进行事前、事中及事后控制，然而我国房地产企业在利用这一管理控制工具时，存在诸多问题，并未发挥预算管理应有的作用 二、房地产企业全面预算管理实施情况 2012年以后，房地产市场分化程度不断上升，行业内洗牌加速，2014年，沪深两市涉及房地产业务的上市公司不足200家，2015年政府也提出要对房地产企业”去库存”，可见房地产企业受宏观政策影响较大，因此，企业有必要通过预算管理将企业面临的不确定性降到最低 目前很多房地产企业并未设立相应的部门专职负责企业预算管理。我国房地产企业实施预算管理历程较短，企业在制定预算目标时，没有可参考的行业标准，也没有与施工单位建立联动的预算管理体系，而且预算管理内容偏重对成本费用的控制，预算考核也仅与费用的节支超支挂钩，缺乏对系统管理及价值管理观念的理解，预算编制完成，反馈机制也不健全，影响了后续的考核评价 三、房地产企业推行全面预算管理存在的问题 （一）前期工作不到位 首先，企业的管理层对于全面预算管理的认识不足，甚至认为企业没有必要实行全面预算管理。主要体现在管理层将制定预算以及实施的任务全权交给财务部门，没有将各个部门调动起来。管理层对全面预算管理不够重视导致企业员工对全面预算管理知之甚少，尤其是非财务部门的员工认为预算管理是财务部门的事情 其次，企业是否拥有较为完善的预算管理组织体系是全面预算管理能否取得良好效果的前提。一般情况下，预算管理委员会、预算办公室、预算执行单位三部分构成了企业全面预算管理的组织机构。我们在调查房地产企业的组织结构时，发现很少有企业设立预算委员会，大部分企业的预算制定甚至执行、监控均是由财务部门全权负责。还有一部分企业，仅在需要制定预算时成立预算编制管理临时机构，机构的临时性导致其在企业中的地位较低，预算编制的积极性低，编制的预算很难受到其他部门的重视，执行起来也较为困难 最后，完善的预算制度体系是有效实施全面预算管理的坚实后盾。全面预算管理的制度体系应该包括预算的制定、执行、监控、反馈、分析各个环节。企业应该针对全面预算管理的每个环节制定具体的制度，以保证全面预算管理各环节的连贯性。我国的房地产企业大都有财务预算管理规定，但是条文规定太过空泛，没有具体实施的策略。缺乏全面预算管理的制度体系也就难以设计标准化的预算流程 （二）预算管理目标设置不合理 表现在预算管理目标与战略目标脱轨且只局限于财务指标。企业的战略是企业管理层对于企业未来行动方案的说明和要求，具有前瞻性和主观性，是企业前进的航标，每个房地产企业都有各自的战略目标，但是近年来，我国房价上涨、国家宏观政策不断出台，给房地产企业带来了很大的不确定性。在房地产市场一片繁荣之时，有些企业会加大土地开发，盲目扩大生产经营规模，而繁荣过后，政府加大宏观调控时，又会导致企业大量存货。面对市场的变化，企业制定的预算目标很多脱离了战略目标，会出现过于激进或过于保守的情况 财务指标将企业的管理指标数量化，具有直观易懂的效果，所以很多房地产企业在制定预算管理指标时偏爱财务指标，但是财务指标存在许多人为操作的因素，而且具有滞后性，只反映过去，不反映未来。仅仅依靠财务指标，在进行预算考核时会有失公允，造成考核结果的不公平 （三）预算编制内容不合理 预算编制内容粗放、教条，存在很大程度的预算松弛。房地产业不同于其他行业，其建设周期长，投资是以项目为核心展开。一些房地产企业尤其是规模较小的房地产企业，制定预算时在细节上显得粗放，有些企业以本部门为核心制定经营预算、财务预算和资本预算，这样的预算编制方法达不到全面预算管理的要求 当前外部环境瞬息万变，消费者的消费行为也千变万化，这就为企业预算的制定和决策带来一定的困难。企业一般是在11月份开始制定下年的预算，大多数企业出于控制成本费用的目的，在制定预算时，采用固定预算。但是此时的市场环境和真正预算月份的市场环境有可能产生很大的不同，尤其是房地产企业，