浅析企业成本控制与核算管理.doc

浅析企业成本控制与核算管理 　　摘要：在现代日益竞争激烈的市场经济环境、企业有效的成本管理、对提高利润率、提升企业生产经营能力，稳定企业的经营发展，实现战略目标等都有重要的影响。然而现代制造型企业大都偏重于生产产品制造成本的管理，制造成本核算方法又以传统模的品种法、分步法等结转成本，忽视了成本核算中许多影响成本的因素，最终成本不能真正反应订单、产品实际成本。将营销、资金成本等直接记入三项费用，成本核算的结果却不能反映企业准确的经营成果，经营决策信息失真。文章以国内某上市公司为例，重点分析该公司成本控制的发展与完善，在成本管理与核算取得的成效，提出成本管理完善建议，来探讨企业成本的管理在复杂环境下怎样更好的为企业服务 关键词：管理；核算；责任；目标成本 一、案例分析 某上市公司是国内不锈钢管行业的龙头企业，主要从事不锈钢焊接管、无缝管、管道件的生产销售。由总公司直接与客户统一订立合同、统一销售，并按订单产品不同下达给不同的事业部分厂。组织架构上由事业部、子公司分厂并存，子公司、分厂主要负责不同产品的生产及分厂产品的质量。子公司与分厂部份存在产品链的关系，分厂产品部份存在重叠区。企业属于非标性生产企业（产品规格型号不固定，按销售订单来），种类规格非常之多，产品的生产工序很长，且各种产品工序除必要的工序外，还有很多附助的工序，附助工序属于补救性工序，很大程度上取决于必要工序完成产品的质量。产品制造成本中的原材料比重高，原材料价格市场波动很大，同型号的材料甚至每一批价格都会有起落。而制造成本中的人工、能源消耗，辅助材料消耗与产品型号基本无关，主要与生产准备时间、尺寸规格、劳动生产效率等相关。由于不同产品生产工艺的区别，设备等使用率并不高，维修、维护成本较高，在核算上将维修成本、折旧等固定费用采用按产量平均分摊至产品上，检验费用全部作为营销费用处理，忽视了子公司间工序的延续性问题。固定成本、产品检验费用占制造成本的比重越来越高。同时该企业将产品的质量（质量保证费用及质量检验费用）、运输费用、包装材料费用全部计入销售费用，按核算单位不同分别计入，实际为订立合同而发生的费用及管理支出也按核算体不同计入相应的报表费用中去。销售费用成本及管理成本按年度预算结合年度经营指标按收入比例确立。一直以来企业主要注重产品的制造成本，通过提高投入产出比率降低废品率，提高生产效率等方法来达到节约成本、管理成本的目标。对销售成本、企业管理成本及经营成本按年度只是简单按销售收入的一定比例来管控，由于收入额市场不确定性及管控的滞后性，因此控制的效果不佳，往往超预算标准，或者产品销售价下降后，费用占比大起大落，最终导致费用水涨船高或成本费用在销售量不变情况下占比提高 二、成本管理核算中存在的成就与不足 成本管理中建立严格的生产订单，按不同的批次管理，建立了完善的人工工时统计系统，成本的控制关键节点掌握较充分 1.成本核算上一直采用传统会计核算，区分不同类产品，按量按工时分摊发生的成本费用，将质检等费用计入销售费用、管理费用则按独立核算体归集和管控。企业成本注重产品的制造成本，制造成本、费用成本，资金成本管理上关联度不高。主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优，难于建立成本横向比较优势 2.成本的核算看作是产量驱动型的，以产量作为核算中心，容易造成本的信息的扭曲，及成本费用的归集不准确。从而将成导致经营决策偏离目标 3.成本费用管理注重事后的控制、分析，缺少成本事前的计划、分析控制，成本控制结果与企业目标利润产生偏差 4.消耗定额的标准化程度不高，标准成本与实际成本差异，对企业的整体的成本费用控制全局影响大。成本费用采用按产量和工时分摊分配的方式，固定费用等又受到设备使用率，工序长短不同而影响。故标准成本很难实际标准化，造成成本费用偏离即定指标 5.职能机构设置复杂，拉长产品的企业内部周期，加大了成本控制难度，同时造成了成本的浪费，降低产品的盈利能力。成本作业分工不明确，各作业的成本费用归集对产品的重要性分析上模糊不清 传统的成本控制、核算体系下存在诸多的不足，那怎样的成本能更好的适应企业呢？要从成本管理的理念入手分析一下应该建立怎样的成本管理系统弥补传统成本管理的不足 企业基本的管理目标是实现企业利润最大化，通俗的说法就是最小的投入，最以最大的产出，从而扩大价格与成本之间的差价。而现代经济早已过入买方市场，价格决定权更多在客户手中。因此企业只能以商品价格为起点倒逼成本，只有成本控制好了，才能更多的创造利润，实现企业的