11-某公司2008年度培训管理手册(doc 20页).docVIP

培 训 管 理 手 册 第一章 总则 1.目的 为了规范公司的培训机制，建立合理的培训体系，确保提高公司的组织能力，特制定本手册。 2.原则 1）组织目标原则：确保组织的培训和课程的设置与组织的目标相一致 2）员工满足原则：在进行培训分析时，更多关注员工的学习愿望，在公司有条件的情况下，满足员工的培训愿望。 3）内外部结合原则：培训方式运用外训和内训相结合的方式 4）内部解决原则：由于公司的独特性，某些课程由培训管理人员和内训师联合听课，课后进行讨论，与公司实际结合起来，进行相关课程项目制定。 5）外部解决原则：关于态度，拓展，团队训练等课程项目，必须由公司外部培训公司解决； 6）理论和实际结合原则：选取mba和职业经理人课程的相关部分，进行理论和实际结合授课； 7）培训评估原则：每一个培训项目课程都将进行整体评估； 8）高、中、低端相结合原则 3.范围 适合于公司所有人员 4.责任 1）人事部负责进行培训体系打造； 2）人事部负责进行培训分析和评估的实施，内训师的筛选 3）人事部负责进行课程的编写和组织课程实施； 4）其他部门负责对人事部组织的培训分析给与支持； 5）公司管理委员会负责培训项目的审批 6）人事部负责拟定培训规划和培训计划，并且进行课程规划 第二章 分析和评估 1.分析 1）培训分析是指在规划与设计每一项培训活动之前，由企业培训部门、企业管理人员及其他相关人员等采用各种方法与技术，对组织、部门和员工的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 解决的是“培训什么，为什么培训”。 2）建立员工培训资料库 对公司人员进行盘点，将各种资料汇总，方便寻找员工的背景资料。 培训分析的层次：组织层面的分析，任务层次的培训分析，人员层面的培训分析。 3）培训分析的主要方法 名称 分析方法内容 特点 适用范围 观 察 法 培训者通过与员工在工作岗位上一起工作，或通过其主管、同事对其工作进行的考察、评价来确定培训需求的方法 基本方法，应当与其他调查工具配合使用，对员工有直接了解，时间长，要求观察者对工作背景熟悉，使用观察记录表 生产性工作 服务性工作 问卷调查法 培训管理者确定与培训有关的问题，将一系列问题编制成调查问卷，发放给调查对象，等调查对象填写之后再收回分析 简单有效，节省时间，成本较低，可针对较大规模人群广泛实施，结果间接取得，真实性受影响，问卷发放量足够大，才能得到较全面的信息，问卷编制，数据分析难度较大，对培训管理者要求较高，问卷应当包括开放性问题和封闭性问题。 使用范围较广 访 谈 法 培训管理者为了了解培训对象再哪些方面需要培训，就其工作技能、工作态度和知识等方面的需求进行面对面访谈的方法。它可以是正式的或非正式的，结构性的或非 结构性的 有效地了解员工的需求，容易建立互相信任的关系，充分的沟通，时间长，部适合大规模人群，可能会影响员工的工作，要求培训管理者有较高的面谈技巧 培训数目比较少 测 验 法 使用标准的统计分析量表对各类人员的知识 、技能、观念和素质等进行评估，根据评估结果决定培训需求 结果客观，容易量化比较 应用范围较窄 与其他方法配合使用 工作 任务 分析法 培训管理者以工作说明书，工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的知识。技能和态度的依据，确定培训需求的方法 结论可信度较高 必须与其他方法配合使用才能得到可靠的结论 适用与组织层次的培训需求分析 资料分析法 通过对包括组织的图表，计划性问卷，政策手册，审计和预算报告等资料的分析确定培训需求 结论可信度高， 必须与其他方法配合使用才能得到可靠的结论 适用于组织层次的培训需求分析 重点团队调查法 访谈法的改进方法，通过对重点团队的访谈确定培训需求。重点团队一般有熟悉问题的员工代表组成，人数控制在10人左右 节省时间和费用 能够得到有价值的需求信息 有利于增加员工对组织的认同感 要求讨论组织者调动技巧比较好，避免讨论流于形式 培训对象的代表性要好 适用与广泛性需求调查 绩效分析法 问题分析法，它主要考察员工目前绩效与理想绩效之间的差距，以及通过培训缩小这些差距的方法 有效性高 它集中在问题解决而不是组织系统方面 适用问题较突出的部门 全面分析法 全面分析法指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及培训内容的一种方法 确定教育培训需求常用的方法 有效性好 时间较长 成本较高 由于组织的不断创新与变革，教育培训工作需要不断更新，因此这种分析工作必须是持续的，而非一次性的 在职员工培训需求分析 制定教育培训规划 3）主要运用问卷调查法和工作任务分析法，还有组织总体目标的分析法来进