时刻牢记以终为始.PDF

The AMA Guide to Management Development 第1章 时刻牢记以终为始 我们的计划失败是因为缺乏目标。如果一个人不知道他的船要驶向 哪个港湾，那么什么风都不是顺风。 ——塞涅卡（公元前4 年～公元65 年） 大多有关公司培训策略和方法的书都会在最后的 1/3 部分中，以专门一 章来讲述评估方法。这种安排并非随意为之——大多数人都是在培训结束 后才想到评估整个项目。但是，如果你想让管理发展或者任何形式的学习， 对个人或组织的成功做出真正意义上的贡献，评估环节就必须在任何培训 活动开始之前启动。在头脑中，你必须以终为始。 在本章中，你会了解到，学习协议如何帮你规划组织的管理发展活动 和在开始阶段建立评估标准。我们会讨论评估学习活动的方法，包括柯氏 评估以及投资回报（ROI ）分析，说明如何使用学习协议计划有价值回报的 管理提升活动，阐述管理提升工作如何帮助组织及员工达到集体或个人的 目标；我们还将介绍在组织中实施学习协议的一些技巧。 学习协议 学习协议（the learning contract ）始于组织目标的制定，终于组织目标 的达成。它首先要求理解组织目标以及这些目标如何层层落实到业务单元、 1 领导梯队（应用手册篇） 团队和个人（第一部分）；其次是学习计划（第二部分），其中包含了具体 的学习方法、日程表等；最后，学习协议的第三部分说明了如何将学习应 用到工作中，以对实现个人和组织目标以及第一部分中所提到的具体成果 方面有一个积极的作用。我们将给出这两方面的例子。 学习协议最重要的特征是，它在计划或实施任何学习或发展活动之前， 由管理者和员工相互协商而建立。因此，学习协议成了所有与管理相关的 学习和发展计划的规划演练，包括组织层面和个人层面的（见表 1-1 ）。 表 1-1　学习协议 开　始 演　练 第一部分 组织目标 学习日程 第二部分 学习日程 学习计划 第三部分 运用所学 衡量对实现目标的影响 第一部分：从组织目标到学习日程 你们组织的目标是什么？它是一个秘密，还是员工人尽皆知？员工理 解如何将这些目标分解落实到业务单元、团队以及自己的工作中吗？他们 可以将个人的工作与团队和组织的目标联系起来吗？他们能告诉你，他 们所做的工作如何贡献于团队和组织的成功吗？这些不是无关紧要的问 题——很多员工，不管是个人贡献者、管理者还是公司高管，常常发现建立 这些联系很难。而如果不能建立这些联系，他们的工作就可能与这些目标 南辕北辙。塞涅卡说得很对——如果你不知道应该向哪个方向前进，那就任 何方向都行。换句话说，如果你不知道你设计培训项目是为了解决什么问 题，你就不能设计出合适的培训解决方案（参见专栏 1-1 “你想要解决什么 问题”）。 专栏1-1 你想要解决什么问题 20 世纪90 年代，丹尼尔 ·托宾当时是独立咨询顾问。有一天我接到了 2