主管必看,新上任主管60天.pdf

管理 新主管最初的两个月左右的时间是最难熬的,如果在这两个月的时间里,你不能适应自己的职 位和周围的环境,并创造出一些引人注目的成绩来,那么你显然不是一位成功的主管,——至 少在你上司和下属的眼里是这样。 任何一位主管,你的试用期只有两个月。在这两个月内,你的主管生涯是成功还是失败便会有 定论。 60 天,什么概念? 60 天,一辆新车已度过磨合期、一幢新房子已装修完毕、又一款新型手机出台、又一种配置 的CPU 初淘汰。而对于你的上司和下属来说，将又有一位新主管被肯定或否定。 1999 年 9 月，英格兰足球超级联赛中最具个性的人物，被称作“性感主帅”的纽卡斯尔联 队主教练古力特黯然下课。尽管这位前欧洲足球先生的能力无需质疑，但是他任职的60 天 里球队取得一平四负的战绩，于是这60 天便决定了他的最终命运。 你不会比古力特幸运，作为一名新主管，你只有60 天时间。如果在60 天里，你不能迅速适 应自己的职位，并创出一些引人瞩目的业绩，那你显然不是一位成功的主管，——至少在你 上司和下属眼里是这样。本章不可能像圣经一样为你阐释人的本源，却可以教会你一些“投 机取巧”的办法，珍惜你最初的60 天吧，因为这60 天足以影响并改变你的一生。 一、第一个10 天，了解你的生存空间 “可怕而有趣的10 天。” 已经升任公司副总裁的阿丁，这样形容自己当初就任销售部经理的第一个10 天。“可怕而有 趣”可能是每一位新主管的共识。 但“怕”不是你的任务。在第一个 10 天里，你必须了解自己的生存空间，就像探险者无论 到什么地方都会先测方位一样，而你要做的就是从3 个方面去寻找答案： （1） 你领导的人 （2 ） 你所在部门的任务和竞争地位 （3 ） 领导你的人 一你领导的人 在第一个 10 天里，你至少要用一半的时间来与你的员工交谈，尽可能地去了解他们。在交 谈中，你应向他（她）询问关于本部门的运作方式、市场、技术和社会联系等方面的信息， 并观察他（她）的态度和志向。对每一个人都有两个评判标准：能力以及他（她）对于你和 集体中其他成员的态度。请你在一张纸上按图2—1 所示对每个人进行分类： Ⅱ态度积极，能力强 Ⅰ态度积极，能力弱 Ⅲ态度消极，能力强 Ⅳ态度消极，能力弱 最好的结果当然是每个人都属于第Ⅱ象限,即有能力又有支持你和你的队伍,这样你就能做一 个可以笑出声的主管了。 对于第Ⅰ象限的人,你要想办法提高他们的能力或者改变他们的工作性质,使其更适应他们的 技能或对其培训,或提出建议,当然这是中期目标不必马上实施,具体方法在本书后半部将一 一提及。 第Ⅲ象限的人最值得你注意。能力高但态度消极他们可能在你尚未意识到的时候就给你和你 的部门造成相当大的伤害，你需要尽快改变他（她）的态度，或者将其调离你的部门。第一 种方法较好，因为毕竟人才难得，但第二种方法更容易解决问题。该出手时你应该毫不犹豫。 对一个新主管来说，工作没有成果并继而失败的最重要的原因，就是没有认出第三象限的人 并采取对策，而对其作出改造。调走的决定必须在头10 天内进行，并在1 个月里彻底完成。 请记住：只有最能干的人才会成为你最危险的敌人！前段时间炒得沸沸扬扬的联想“倪润南 事件”便是一个活生生的例子。 第Ⅳ象限的人制造麻烦会少些。当然他们的潜在用处也会少些，因此你不能允许部门里存在 这种人，一刻也不行。告诉他们你对其看法和提高其能力的计划，但这必须以他们改变态度 为前提，改变或者走人，只有这两种选择。 评估员工的最佳办法是观察他们的工作，以及在收集有关你新工作领域的资料的同时附带进 行。你的前任上司和其他员工的评价也可作参考，当然最直接的还是问员工本人。以下便是 一些必不可少的询问员工本人的问题： 1你在做什么，为什么 2你要依靠谁，依靠什么来做好工作 3什么会使你工作得更好，等等。 以色列名将摩西达扬说过：最伟大的将军，就是那些能够让普通军队发挥最大作用的人。无 论财富、幸福或其他标准来衡量，智力和成功之间并没有太大关系，一支由普通人组成的坚 定高效的队伍，通常比一群聪明但懒惰的人组成的队伍表现要好。在结束60 天时，成功的 新主管所领导的队伍会全部由第Ⅱ象限和第Ⅱ象限迈进的人组成。 二你所在部门的任务和竞争地位 约翰?肯尼迪说：“不要问你的国家能为你做些什么，而要问你能为你的国家做些什么。”现 在你的公司已为你做了一些什么，一交给你一个部门，那么你能为公司做些什么。只有明白 了部门任务是什么，而且它确实是值得去做的，你才会对自己所做的一切坚信不疑，你和你 的队伍才会感到工作的乐趣。这些你可以考虑两个问题： （1） 你的部门为什么能