管理内训课程一.ppt

* 模板来自于 * 管理内训课程（一） 在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。 角色与作用 一、角色与作用 层级 管理特征 管理侧重 解决的主要管理问题 对下属的管理 顶层 企业治理 资本运营 所有权与经营权的分离 配班子，监控 高层 企业经营 获取利润 外界多变环境下的资源整合 领导，定目标 中层 运作管理 平稳运行 职能体系建立、部门团队建设 辅导，定指标 基层 执行管理 行为管控 按规定执行，带领员工完成任务 引领与监督 员工 岗位管理 工作质量 具体操作，完成生产任务 无 □管理特征 打造高绩效团队 部门职能管理体系的建设与运作 达成职能任务 任务 2 3 1 □管理任务 部门职能任务达成标准 标准 工作或者产品质量是否达到最基本的目标要求？ 工作或者产品完工效率是否达到预期目标要求？ 工作或者产品完工时间是否达到预期目标要求？ 工作或者产品运营成本是达到预期目标成本？ 建立规范、高效、科学的管理体系已经成为现代企业最基本、最迫切的要求，是确保企业未来竞争优势的根本所在。 正确的运营路径需要用流程进行规范，工作要求需要形成标准才能固化，运行轨迹转化为表格和记录才能成为证据，各种可能出现的问题需要健全的机制进行管理才能高效解决，人力资源管理体系能够有效解决人才发展问题，持续改进机制会让公司各项活动有序开展并自动改进。 角色 人生导师 合作伙伴 执行者 技能教练 领导者 上级助理 资源整合者 矛盾协调者 □角色 基层班组长 中层经理 企业高管 管理作用 言行标兵 率先垂范的“二传手” 公司事业引路人 基层员工的知心人 员工成长的“加速器” 企业文化建设者 一线指挥 业务管理的“处理器” 管理体系规划者 □管理作用 “先管己，再管人，共同做事” 再管人 （员工管理） 共同做事 （业务管理） 其次，员工才是根本。 首先，打铁必须自身硬。 最终，管理功夫看业绩。 “加速器” 1 2 3 培养 下属的工作技能 帮助下属端正心态 鼓励下属的士气 理念与框架 理念与框 架 质量管理 定律 质量意味着符合要求，而非优美 不存在质量问题这回事 测量绩效的唯一指标就是质量成本，即“不符合”的代价 唯一的绩效标准就是“零缺陷”（ZD） 没有质量经济学这回事，一次性把事情做好总是便宜的 1.理念（克劳斯比） ●质量意味着符合要求，而非完美 要求是沟通的手段，必须准确固定。 要求必须准确地表述出来以避免误解。 一旦确立了要求，就可以通过测量评价与要求的符合程度。 一旦明确了要求，对质量的判断就相当于对要求是否达到的判断。 ●不存在质量问题这回事 问题必须由产生问题的人员或部门来识别。一个企业只可能遇到会计问题、制造问题、设计问题等等。 质量问题根源于各个职能部门，因而解决问题的责任应该由职能部门来 承担。 质量部门的任务是测量符合性，报告结果，引导以积极态度开展质量改进。 与戴明第3点相似！ ●没有质量经济学这回事，一次性把事情做好总是便宜的 质量无需付费，花钱的是所有那些没有在第一次就把事情做好的行为。 与戴明“链式反应”反映看法相似！ ●测量绩效的唯一指标就是质量成本，即“不符合”的代价 质量管理良好的公司能达到质量成本不足销售额2.5%的水平，主要用在预防和评价领域 测量并公布不良质量成本，引起经理们对问题的关注、选择时机采取纠正措施并跟踪质量改进的效果方面。 朱兰也支持这种看法！ ●唯一的绩效标准就是“零缺陷”（ZD） “零缺陷是一个绩效标准。它是工匠的标准，不管他是做什么的… …零缺陷的中心思想是第一次就把事情做好。这意味着全神贯注于预防缺陷，而非找出缺陷来修补。 人们习惯于相信差错是不可避免的，他们不但接受差错，甚至还期待差错… …然而，一到个人生活中，我们就不再坚持这些标准了。否则，在付账的时候，我们就会不时发现被少找了零钱；我们会发现医院的护士总要摔掉百分之几的新生儿，作为个人，我们不会容忍这种事情。 绝大多数人为的错误都是由于缺乏注意力而非缺少知识。当我们认为差错不可避免时，就会产生缺乏注意力的情况。” 改进基本要素 2.其它的质量理念 □费根鲍姆 提出“全面质量管理”而广为人知。 “全面质量管理是为了能够在最经济的水平上，在充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门形成质量、维持质量和提高质量的活动融为一体的一种有效体系” 质量三步骤 □石川馨 质量始于教育，终于教育。 质量工作的第一步就是了解顾客的要求。 当检验不再必要时就达到了质量控制的理想