全面预算管理_-_企业集团预算控制_-_2.ppt

第四章 企业集团预算控制 本章主要讨论五个问题，分四大节讨论，其中第三节不作要求。 第一节 预算控制概述 一、预算控制的涵义及特征 企业集团各方面的经济活动都应该是有秩序进行的，这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的方式表现出来时即转化为预算，通常由业务预算、资本预算及财务预算等构成。所谓预算控制或称预算管理，就是将企业的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现的内部管理活动的过程。 预算控制不是一种单纯的管理方法，而是一种具有战略性的全员参与管理机制，他主要表现为三个方面： （一）风险自抗，即有效地规避风险。 在市场竞争下，风险是客观存在的，预算控制是以市场预测为基础，针对预测的结果及其可能产生的风险，预先制定相对应的措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。 （二）权力制衡。 预算控制是一个系统，系统的组织由预算编制、预算执行、预算控制与预算考评等构成。这一组织结构体系应当满足两个基本原则：一是各组织责权利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证各组织权利保持制约和平衡及系统的有秩序的运转。 （三）以人为本 预算管理制度的执行，人是关键，总部战略决策要通过各层阶的责任单位及全体员工积极参与分析和讨论，一但所拟方案为总部最高决策层敲定，并具体落实为责任预算时，便具有了一种强制性的约束效力，各层阶成员企业或责任单位、责任环节直至具体责任人都必须充分调动一切潜力严格实施，竭力达成。可见，预算管理的实施必须以人为本。 二、预算控制循环 预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施，业绩报告与偏差诊治，业绩评价与责任辩析，奖罚兑现到总结改进的系统化过程。我们简单地对预算控制循环的六点内容分别作一个简单的描述。 （一）目标拟定与预算编制 预算目标是预算控制的起点，他是预算编制的基本依据。预算目标可以分为集团预算目标与各层级责任预算目标，集团预算目标居于最高的统驭地位，它集中反映总部的战略地位与战略远景，是总部管理目标的具体表现。各层级责任预算目标既是集团预算目标的细化，也是对集团预算目标的支持。 （二）责任落实与推动实施 责任不能具体落实，预算目标的实施是纸上谈兵。责任落实过程，也就是将集团预算目标按照预算责任体系逐级分解为各责任单位直至具体责任人的责任目标，并通过编制责任预算及厘定各项预算标准值加以具体化的过程。责任落实工作是否顺利，在很大程度上取决于集团预算组织结构的合理性，责任层次与责任界限的明晰性。 （三）业绩报告及偏差诊治 企业集团各层阶责任单位、责任人预算执行的情况，通过各自的责任业绩报告反映出来，各层阶的业绩报告进行自下而上的汇总，得出集团整体业绩报告，并进行分析检查，发现问题及时纠正。 （四）责任辩析与业绩评价 业绩报告不仅可以作为总部进行预算的依据，同时也可以从各层阶的业绩报告中进行分析和评价，主要从两方面进行：P87—88 （五）奖罚兑现 （六）总结改进 通过上述的预算循环，集团总部从预算目标的拟定及编制一直到总结改进的整个过程中，能够掌握各层阶责任单位、责任人的预算执行情况，并结合激励制度，从而推动整个事业的发展。 三、预算控制的指导思想 高效率的预算控制体系，必须遵守的基本指导思想是，以市场开拓为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽，将企业集团的一切经营理财活动均纳入严格的预算控制体系。 第二节 预算组织体制 从整个集团预算活动的过程来看，预算组织体制由两大部分组成，一是预算管理组织；二是预算执行组织。 一、预算管理组织 预算管理组织是指负责企业集团预算编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈、业绩考核的组织机构，其中居于主导地位的是母公司董事会及预算管理委员会。 （一）母公司董事会 母公司董事会居于整个预算组织体系的核心领导地位，她掌握集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出、企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督，检查权。 （二）预算管理委员会 预算管理委员会是在母公司董事会或总经理直接领导下集团预算管理事务的常设权力机构下设预算编制，预算监控、预算协调、预算信息反馈等具体执行机构。预算管理委员会的职责主要有6个方面：P90 下面对预算管理委员会下属的4个具体执行机构作简单的介绍 1、预算编制机构 编制集团预算还是各级责任预算，都需要有财务、销售、生产、采购、运输