天津鸿远电气有限公司的薪酬体系设计.docVIP

第一步，前期准备 1.与鸿远领导层就项目理念、原则、思路达成一致； 2.初步设计薪酬结构模型和薪酬体系模型； 3.撰写项目计划书； 4.准备岗位价值评估模型； 5.可以做薪酬方面的满意度调查，设计薪酬满意度调查表。 第二步，项目启动 鸿远的办公室和总经助理将各自手头工作安排妥当，全力配合薪酬设计项目工作； 第三步，岗位评估要素模型设计 薪酬设计最核心的理念是用“岗位价值”作为岗位排序的依据，不同岗位的价值是通过岗位评估方法取得的，岗位评估要素模型的准确程度决定了岗位评估方法的准确性。虽然你可以很轻松找到海氏、美世等咨询公司成熟的岗位评估要素模型，但我仍然建议你设计适合自己企业特点的要素模型。海氏、美世的岗位评估要素模型优点是结构复杂、系统全面，适合中大型企业，优点也即是它的缺点，它通用性强针对性就差。 第四步，岗位评估并划分等级 根据前一步设计的岗位评估要素模型，HR组织召开岗位评估会议，进行岗位价值评估，然后再根据岗位的内部价值将所有岗位划分等级。 这一步很复杂，很有技术含量，详见后边的章节。 第五步，薪酬结构设计 有了上一步岗位价值等级，再结合薪酬调查数据，就可以完成薪酬结构设计，包括岗位等级设计和薪酬水平设计。到这一步，就可以确定什么岗位在什么级别对应什么工资区间了。这时的薪酬是岗位年度总薪酬，是名义薪酬，名义薪酬包含绩效工资部分。 第六步，薪酬体系设计 薪酬体系设计要将名义薪酬按一定比例划分为不同的项目，这里重点是要按岗位性质不同设计不同的薪酬体系。销售类岗位与职能类岗位的薪酬体系是有区别的，研发岗位和客户服务岗位都同属技术类岗位但薪酬体系也应有区别。这样的区别不是表面功夫，其中蕴含的是企业的付酬、激励价值观。 第七步，适岗度评估模型设计 薪酬结构设计的结果是确定了每个岗位的薪酬区间，岗位上的所有任职人除了未来晋升或轮岗以外，原则上不会突破这个区间了。 由于岗位任职人熟练程度的不同与岗位适合程度就不同，即不同的适岗度。到底一个任职人与岗位的吻合程度有多少，这就需要建立一个适岗度评估模型。适岗度评估模型与岗位评估要素模型都是起到评估功能，不同之处在于，岗位评估要素模型评估的岗位，适岗度评估模型评估的是人。 第八步，适岗度评估 这个步骤与第四步作用类似，流程有区别，将所有任职人评估一遍。这个工作完成，每个人的薪酬就确定了。 第九步，薪酬酝酿 薪酬酝酿并没有什么特别的技术，重要的是“放一放”“沉淀一下”，之后会有变化的。详见未来章节分解吧。 第十步，薪酬落地 说白了就是把薪酬结果告诉每一位员工。 这也需要一步？对的，而且是重要一步。俗话说，编筐编篓贵在收口，操作不好，薪酬设计前功尽弃。 只有这一步做好了，薪酬设计才叫完成了呢。 各 第六节 成功的薪酬设计必须遵循的五原则 上一节分享了我的薪酬设计流程，只掌握流程是不行的，还要知道薪酬设计项目管理的原则，掌握项目管理的原则了，你不用我推荐的流程一样可以完成薪酬设计。 原则这东西很重要，有原则了，就有方法，而且有很多方法。原则是本质，是身体的骨架，是人的精神。大家参加各种培训，学习了别人的方法，很好，但这很初级，高级的学习是学到方法背后的本质即原则（原理）。 成功的薪酬设计要遵守五个原则： 原则一、人力资源与总经理在方法和原则上取得共识，才可以开展项目 前边已经说到过这个问题。HR与总经理在方法和原则上取得共识就开展薪酬设计项目，没有取得共识就不开展项目。不开展不是永远不开展，是拖延时间，等到时机成熟了就开展。拖延时间不是消极地拖延，是策略性的拖延，是给积极沟通争取时间的拖延。 原则二、邀请中高层管理人员加入项目组，并发挥作用 不敢说充分调动中层参加的薪酬设计项目一定没有问题，但问题不会太大，即便有些问题，中层经理也会理解你的。可以肯定地说，没有中层参加的薪酬设计项目一定会存在问题的。 调动中层的项目，问题前置了，早发现，早争论，早解决；不调动中层的项目，HR暗箱操作，问题后置了，是问题早晚要出来的，丑媳妇早晚要见公婆的。薪酬结果与员工见面之时，就是问题暴露之时。调动中层的项目，问题出现时，中层和你站在一起，在一起想解决办法呢；不调动中层的项目，问题出现时，中层和员工站在一起，甚至指点员工给你制造问题，等着看你的笑话呢。 原则三、方法、结果是项目组的共识 薪酬设计过程中所使用的方法和流程基本会是由HR提出建议，项目组按此操作，这是事实，但HR也这么认为就不妥了，这种认为会为自己带来很多麻烦。方案成功了，你的骄傲溢于言表，如果失败了，你就难脱责任。当第11页 共105页 有的员工对于方法或流程提出质疑的时候，你更容易理解为这是对你的质疑，甚至是对你的挑战。你可能为了维护自己的形象，与这个员工辩论起来。这种辩论将个人牵扯进去是不明智的。 我给你的建