奇正集团藏药深度分销模本.pptVIP

价值链的认识 一、医药行业的现状与未来 药品是世界贸易额增长最快的的产品之一，世界医药市场的规模逐年提高，从1970年的217亿美元增长至1998年的3300亿美元，年平均增长率在7%以上，预计2002年将达到4110亿美元。 中国年人均药品消费水平由1993年的50元增长至1998年的近150元，年平均增长率约16%。但人均药品消费仅为日本的1.6%、美国的2.3%。我国如此大的医药商品市场潜力，所有的医药企业想“分一杯羹”。因此，不仅国内众多药厂在这个不断发展的市场上进行者激烈的竞争，而且面临着进入WTO以后随着关税的减免、非关税壁垒的废除后国外厂家、药品的冲击。 近几年来，新的医保体制建立、医药分家、非处方药法规出台、报销药品目录制订等一系列医疗制度改革大大激发了医药零售行业增长。（现在药店的毛利率在20～40％之间。）2000年底开始的鼓励跨 三、掌握终端 对于目标终端首先作出评估。 根据评估情况提出开发与否的意见，并根据其销售状况，竞争态势提出相应方案。 签定书面的协议，即《终端零售促进销售协议》把相关方的责权利规范下来。 建立关系以后，逐步完善终端档案，并随时补充有关信息，以期全面掌控终端。 制定终端维护方案，由相应责任人负责。 分析终端潜力，进一步提升终端等级。 依据公司的战略要求、终端调查的情况、区域市场投入的产品结构、拟开发的终端布局结构、市场开发的计划等形成经销商的选择标准。 四、经销商协同 依据公司的战略要求、终端调查的情况、区域市场投入的产品结构、拟开发的终端布局结构、市场开发的计划等形成经销商的选择标准。 对经销商进行初步评价，结合经销商的选择标准，确定出准核心客户。 进一步的摸底调查。 针对符合我们选择标准的经销商，制定合作方案。 签定书面的协议，即《经销商合同》。 制定经销商的扶植方案、管理方案、激励方案，由有关责任人负责组织实施。 五、搭建深度分销体系 独具风格的销售促进。（见整合营销传播） 为客户创造价值。 进入有续经营的管理状态。 操作要点： 区域市场的选择 人口多且收入水平增长较快的区域 组织实施骨干力量 全员认同、领导支持、共同努力、专家指导 把握市场竞争实况 1、公司（分公司）概要 2、消费者特性 3、经销商状况 4、竞争者态势 销售状态、趋势分析 1、销售趋势分析 2、商品ABC分析 3、客户ABC分析 把握分销战斗力 1、减少与实绩无关的时间浪费提高有效时间的工作质量 2、对业务员的行动进行管理 提高访问客户质量业务活动标准化 1、不同顾客群的区分 2、标准访问次数 3、标准停留时间 4、标准访问顺序 5、标准访问日期 巩固现有客户 1、确立No.1的目标值 2、选择对应的顾客 3、确定关键人物与对策 4、增加访问次数 5、确定关键事件与对策 6、寻找自身的弱点 开拓新客户 1、开拓新客户 2、制订开拓计划 3、明确访问内容 第二部分 奇正深度分销的基本模式 地区连锁经营政策出台以及《药品法》的实施也使医药连锁业投资正一浪高过一浪。 药品三级批发、逐级调拨体系的解体使药品批发商之间的纵向联系被打破，每家药批直接面向市场，争夺资源。目前中国医药批发企业有8000家，规模小、品种不全，完全没有能力为社会提供公共物流配送服务。 谁有科学管理能力，谁掌握了零售核心技术，形成了企业部分竞争力，并善于运用兼并收购技术，谁就能在未来激烈竞争中生存。 目前进入医药领域的资本成分十分复杂，既有一致医药、深圳永祥这种原来做医药批发的公司，也有三九、海王、丽珠等医药工业巨头。随着医药分家，一些医院也开起了药店。受乙类OTC可以进入超市销售政策刺激，很多连锁超市企图通过合资和联盟杀入药品零售，上海联华与复星实业的合作就是一个典型的例证。 目前我国共有医药企业3613家，其中大型企业423家，只占总数11.7%，缺乏大型龙头企业。 医药零售业正处于起步阶段，零散布局、规模缺乏、地区差异明显，尚未成熟。 抢占零售终端对于医药工业企业具有特别的意义。除了良好的盈利前景外还可以带来持续的现金流和其他附加价值。此外，拥有终端控制权就拥有竞争对手不可比拟的优势。 今后5年，我国医药行业将着力改变多、小、散、弱的局面，培育一批足可与国际医药巨人比肩的“航母”企业。 国家经贸委《医药行业“十五”规划》将培育医药巨人列为重点目标之一，提出在现有大型企业集团的基础上，通过股票上市、兼并、联合、重组等方式，着力培育10个左右年销售额50亿元以上的大型医药企业集团，年销售总额占全国医药工业企业销售额的30%以上，其