- 1、本文档共2页,可阅读全部内容。
- 2、原创力文档(book118)网站文档一经付费(服务费),不意味着购买了该文档的版权,仅供个人/单位学习、研究之用,不得用于商业用途,未经授权,严禁复制、发行、汇编、翻译或者网络传播等,侵权必究。
- 3、本站所有内容均由合作方或网友上传,本站不对文档的完整性、权威性及其观点立场正确性做任何保证或承诺!文档内容仅供研究参考,付费前请自行鉴别。如您付费,意味着您自己接受本站规则且自行承担风险,本站不退款、不进行额外附加服务;查看《如何避免下载的几个坑》。如果您已付费下载过本站文档,您可以点击 这里二次下载。
- 4、如文档侵犯商业秘密、侵犯著作权、侵犯人身权等,请点击“版权申诉”(推荐),也可以打举报电话:400-050-0827(电话支持时间:9:00-18:30)。
- 5、该文档为VIP文档,如果想要下载,成为VIP会员后,下载免费。
- 6、成为VIP后,下载本文档将扣除1次下载权益。下载后,不支持退款、换文档。如有疑问请联系我们。
- 7、成为VIP后,您将拥有八大权益,权益包括:VIP文档下载权益、阅读免打扰、文档格式转换、高级专利检索、专属身份标志、高级客服、多端互通、版权登记。
- 8、VIP文档为合作方或网友上传,每下载1次, 网站将根据用户上传文档的质量评分、类型等,对文档贡献者给予高额补贴、流量扶持。如果你也想贡献VIP文档。上传文档
查看更多
准CIO的管理札记之二企业IT部门的核心业务和发展路径
准CIO的管理札记之二企业IT部门的核心业务和发展路径
“修路架桥”阶段:构建基本的网络基础设施,配备基本的服务器、网络交换机、路由器等等,让企业入网,会有些基本的IT应用;
“建造孤岛”阶段:根据企业发展需要在不同时期各自独立构建各种非ERP类的各种系统,包括财务系统和各种业务系统;前两个阶段可算初级阶段;
“ERP或整合系统”阶段:上ERP等套件类系统或将前阶段的各个独立系统进行集成或整合,主要为了解决各个系统“各说各话”的问题;此阶段可算中级阶段;
“后ERP”阶段:上完ERP等套件类系统之后一段时间,具备比较准确及时的基础数据后,能够进行数据挖掘与分析,为管理高层的决策提供一些支持,开始信息门户的构建,主要为了解决ERP等套件类系统使用复杂的问题;
“供应链整合”阶段:企业内部信息化建设达到高级阶段后,开始对客户和供应商、合作伙伴延伸供应链,开始所谓“电子商务”或“电子集市”时代;最后两个阶段可算是高级阶段。
前四个阶段都仅仅涉及企业内部,最后这个阶段跟外部环境关系很大;各家企业可能因行业不同处于不同阶段或两者之间都属正常,有了这样的划分就比较好讨论此文的核心问题。不过最后阶段的问题我认为自己没有资格谈论,在此文中不涉及。
也就是说企业IT部门自身的核心业务跟企业信息化建设发展阶段关系非常密切,在任何一个阶段都可以体现自身的价值和作用,但是得根据发展去调整。
在初级阶段,IT部门主要业务是系统维护为主,侍侯那些机器是主要工作,工作性质更偏IT,只要保障系统、网络能够在绝大部分时间正常稳定运行,不要出什么事故或严重的质量问题,内部用户没有很不满意就可以了,这个阶段是IT部门和老总比较难沟通、工作成效难以得到客观公正评价的阶段,因为你就像路桥公司或自来水公司、电力公司,没有停水、停电没有人意识到你们的存在,好像网络永远会通着、服务器永远不会宕机,做好是应该的,IT部门是在冰山下潜水,做些什么事企业内部的人其实很难了解和理解,可以说“辛苦只自知”啊。
我在此阶段的经验是得设法逐步配备了解企业核心业务的人员,或者让IT部门的技术人员逐步去了解业务,最起码最基本的就是财务系统IT部门一定要介入,不管是系统实施还是开发、维护,既为企业利益考虑也为IT部门自身考虑,此阶段争取财务部门成为IT部门的同盟军是太重要了。
许多企业都是在孤岛太多的时候想到要上ERP,所以如果没有初级阶段IT部门对企业核心业务、财务管理的认知和理解,企业要引进ERP时IT部门是很容易被边缘化的,所以ERP时代是IT部门重要的分水岭,此阶段IT部门的核心业务自然不言而喻:那就是在ERP实施中扮演重要的角色!关于此阶段业界有太多的说法,每家企业都各不相同,在此不深入讨论,有机会时另写博文。
我认为后ERP时代是IT部门的另外一个重要分水岭,也是考验企业IT部门工作价值的重要阶段,此阶段IT部门开始逐步在扮演内部顾问的角色,自身的核心业务应该是流程的持续优化和改进,如何有效地利用ERP系统的结果,如何去适应企业的战略和管控模式、业务模式的调整,所以我才认为最佳的企业IT部门应该就是“内部IT应用顾问公司”!如果你要按照外部IT咨询公司的收费标准向内部用户收取IT服务费他们都心甘情愿,那你这个IT部门就出道了!我认为国内企业目前能达到此境界的不太多,主要原因就是技术人员没有在系统实施中实现向咨询顾问的转型。
这里开始牵扯到目前IT部门公司化的热门话题,大企业有一些成功的案例,但我相信就像股票市场挣钱的人是少数一样,IT部门公司化一定是失败的比成功的多,道理很简单,以下这些问题是否有明确答案:企业发展战略是否有规划IT业务?企业是否要将IT变成自己的业务?如果传统的非IT企业有了IT公司,能否有可能使IT业务成为公司的主业之一?此IT公司能否成为在市场上有核心专长有竞争力的IT企业?如果答案均是否,问题就根本不存在了。何况放眼全国IT行业,这个透支生命的行业中有几家可称为优秀的、业绩良好的、有竞争力的、值得尊敬的本土企业?!
我也曾经仔细思考过上述问题,我的结论是公司化并非大企业IT部门的唯一发展路径!企业IT部门发展空间和舞台其实还有其他路径:比如流程管理、变革管理、公司战略、审计等等,可扩展的边界蛮多的,关键是IT部门自身的大部分人员能否调整、企业机制和文化能否容忍等问题。反正我如果哪天将部门公司化了,这“IT咨询公司”一定仍然将服务企业内部为主业,就像我们人力部同时挂靠的培训公司一样,公司没有指望成为新业务,用我们王董的话说,叫“挣点小钱补贴家用!” 有余力对外的服务收益一定是作为企业信息化建设的辅助投资,为了减少IT建设成本!
文档评论(0)