准CIO的管理札记之一企业IT部门的职责和定位.docVIP

准CIO的管理札记之一企业IT部门的职责和定位 拿建发集团来做案例，IT部门是我六年前和五个伙伴共同创建的，当时红头文件上定的部门职责是： 1、推动公司内部管理信息化，负责内部网络信息系统的建设； 2、负责公司电子商务的应用推广工作； 3、负责公司员工电子商务系统应用的培训； 4、负责网络经济的开发工作； 5、负责公司计算机的维修、维护工作。 当时部门有没有可能存续、能否起到上述作用，其实我心里并没有数、领导心里也是打问号的，2000年部门成立当年，除了进行必要的网络基础设施建设外，基本上起到的就是个“电脑维护部”的作用，通过帮助内部IT用户使用电脑、上网来让公司认为你有存在的基本价值；后来做了N个网站和在线交易平台，开始通过自行开发物流业务系统、人力资源系统等逐步让人家明白你们这些人能做网站、开发的软件还好用，可即使是这样，当年公司财务系统更新部门根本插不上手，人家不信任你、不认同你！ 这就要说IT部门的定位问题，不管你自己说我们搞IT是高科技，可是在企业内，不算极少数IT背景出身的老总，传统企业内部大多数人对IT的认知多数是不到位的，IT部门从定位上讲是帮助企业内部所有用户用好IT，让企业应用好IT工具是其最最本质的定位和使命！在建发这样的多元化投资集团公司，领导视IT部门就是和财务部、审计部、人力部、法律部、总办、投资部一样的职能部门，基本职能定位都是：服务、管理、参谋和公关！只有服务到位了，你对公司的业务和用户需求才能有深刻的理解，你的专业水平够高了，你的管理才能既不越位又不缺位，你提出的建议才能即有水平又符合企业实际，你对内代表集团职能部门、对外代表公司当然有公共的职能了！相比其他职能部门，IT部门其实服务职责权重更大！对内的服务质量和客户满意度其实非常影响IT部门在公司的实际地位！ 可以说是当年的财务部刺激了我带头推进部门学习财务管理等非IT知识和技能，主张专业IT人员不光要懂IT技术，还要懂业务、要积累行业知识更要有符合企业文化的行为方式，将部门工作重点全部转向内部的IT应用，并且通过后来引进、实施贸易ERP系统，逐步培养起自己懂财务、懂贸易行业业务的实施队伍，后来再逐步介入公司的旅游行业、房地产行业、物流行业，跟随企业的业务发展及时地介入各个核心业务管理系统，逐步满足内部用户需求，让公司一步步地提高对IT的认知度，从而认可IT部门的作用和存在价值。 还是以建发为例，IT部门的职责也逐年在调整，2006年部门新的职责是： 1、参与制定集团信息化建设发展规划并负责具体实施和审计工作； 2、负责集团本部和股份公司、物流集团、房地产集团，协助旅游集团、会展集团信息化建设、管理、培训和维护工作； 3、负责制定或协调指导集团及所属公司信息化管理制度和相关规范； 4、负责集团及所属公司信息主管和信息管理干部的培育和专业考核； 5、负责集团计算机网络基础设施的日常运行管理； 6、负责或协调指导集团及所属公司计算机软硬件资产的配置和处置； 7、负责协调、处理集团及所属公司与市信息产业局、市国资委企业改革处等部门的公共关系。 比较六年前，差别非常之大，其实IT部门也就在这个职责的调整之中逐步在扩大自己的“地盘”－舞台和空间。但是IT部门基本的职能定位始终没有变，仍然是：服务、管理、参谋和公关，帮助企业用好IT仍然是基本的使命！可以用业界内的IT咨询公司作为自己的衡量标准：你在面向内部用户时，不就是IT咨询顾问吗？至于大企业IT部门的发展方向和路径，业内有人主张公司化，也有一些成功的案例，我有自己的看法，另文再讨论。 总之，在企业内部最怕IT部门把自己当成技术部门，IT人员只知道埋头钻研IT技术，满口“IT鸟语”，人家都听不懂，连内部沟通都有问题，那是最糟糕的！我这种看法大概也跟我是非IT背景出身有关：我就主张IT人员在公司内部用户面前永远只能讲一种话：普通话（通俗易懂的话）！ 这里顺便提提我去年曾经向国家和地方发改委争取到550万现金的企业信息化国债专项拨款的事，据我所知，IT部门做成这种事的不多，企业也极少将这类事当成IT部门的职责，但是你去研究政策、捕捉到这种信息，将企业本来就要做的信息化项目包装成符合国家扶持的项目，获得政府资助，既节省企业的IT投入，又能增加自己在企业IT投资上的话语权，尽管不是你IT部门的职责，你去做成了，超出企业的预期，老板肯定能给你附加分！