准CIO的管理札记之六说说企业IT部门经理.docVIP

准CIO的管理札记之六说说企业IT部门经理　 在企业内部，所有职能管理部门相对于一线业务部门（分、子公司）这样的利润中心来说一般被视为成本中心、后勤或支持部门，职能管理部门经理性质上是“三个代表”：对内面向业务部门是企业管理层代表（管代）、对外交往是企业代表、面对企业管理层又是员工代表，用麦当劳的典型垃圾食品来比喻，就是个多层汉堡，在这些方面IT经理没有什么特殊性。 IT部门及经理与人力资源部和财务部等其他职能部门和经理相比特殊的地方主要在于： 1、服务职责的权重要大于管理职责，或者说责任大于权力； 2、IT部门的工作质量很依赖于所采购的IT产品（软硬件）和外部合作伙伴（厂商、供应商和咨询服务商等）所提供的服务，对外商业交往比较多，也是经手花钱比较多的部门； 3、IT投资的转移成本较高，使得IT建设投资的风险较高，对企业的影响比较深远； 4、IT应用毕竟不像人力资源和财务、行政事务等工作，企业内部各个层面的人较难以理解，认知难以到位，所以对内沟通协调难度比较大； 5、IT行业人才总体上持续处于紧俏状态，IT经理用人风险和被炒鱿鱼的压力都比较大；行业快速发展迫使IT人员和经理都必须持续不断地快速学习新知识、新技能；IT人才相对智商较高、情商较低，管理难度较大； 6、IT应用往往会牵扯、挑明或激发企业内部管理问题，如违规操作、内部利益分配和职能划分等，极容易被冤枉或错误归因；工作成效也较难以被客观评价，所以IT经理心理承受压力大； 7、IT应用的工作性质迫使IT经理必须经常面对一些无章可循的各式各样的非结构性问题，对其管理创新的要求超出其他职能管理部门； 8、搞IT应用天生讲究“共享”、“统一”和“集成”，ERP等产品应用IT部门又大多不在业务和管理流程的环节或审批、控制节点中，跨部门级的IT应用IT经理认知会比较超脱，相对比较没有“门第之见”。 所以我认为IT经理所需要具备的主要经验、能力和素质要点是： 1、对企业有较高的责任感和忠诚度，事业心和使命感较强，对企业文化有比较高的认同度和领悟力； 2、对公司的发展战略有相当的了解和相对正确的领悟； 3、综合素质较高，有一定的管理水平和领导力； 4、沟通协调能力和人际交往能力较强，特别是对企业领导、内部关键用户以及合作伙伴的沟通和人际交往水平要比较高； 5、具有一定的商业经验和眼光、悟性； 6、心理成熟度较高，心理承受力较强，心态比较开放和豁达，适应能力和应变能力较强； 7、对企业的核心业务和管理流程要有相当深入的熟悉和了解，有一定的行业经验； 8、对IT行业有深入的了解，对主流IT技术、产品和应用方向有比较准确的判断力和前瞻性；具有一定的IT技能和应用实施经验。 各个企业所处的行业不同，发展战略不同，IT应用策略不同，信息化建设阶段不同，对IT的依赖性不同，IT部门的职责和定位不同，对IT经理的要求和期望也会不同，不可能有统一的衡量标准，就像建发这块土壤里就长出我这样的准CIO既有偶然性也有必然性一样，“存在的就是合理的！”只不过是当事人应该清楚自己的短板在哪里、应该知道如何加于改进、提高和调整。 拿我自己当案例和样本来分析，可以说2003年前我还没有对“优秀的IT经理是什么样的？”这个问题有清晰的认识，也还没有与公司高层达成明确的共识，这之后，也就是公司第一个三年IT规划确定之后，根据公司定位和领导要求结合自己的体验，我本人对自身的基本定位和要求也就明确了，那就是：学习并掌握岗位必须的基本IT知识和技能，在充分理解企业战略的基础上把握IT应用方向、目标和步骤，随需应变，量力而行；界定内部服务和管理标准、流程与各项IT应用规范，充分利用外部资源，有效配置内部人、财、物和时间资源，因才施导，营造宽松和谐的部门内部工作氛围，在企业和部门内部建立平等的合作伙伴关系和以集体成功为荣的部门团队价值导向；以帮助员工成长并实现工作目标为乐趣，成为受员工尊敬的、有专业和行业管理与领导水平的、有十足企业文化味道的“企业专业管理教练”。简单地说，就是成为一个IT员工的后勤部长、企业文化的“传教士”（老总算是“牧师”，呵呵）、公司领导的IT专业参谋和得力助手。 ??? 需要说明的是，我的直接领导是企业二把手，即副董事长兼总经理，中间没有副总、助总或总监，所以职业舞台和成长空间比较大，我也常常将自己放在老板的位置上考虑问题，这样眼界较宽和视角较高，容易跟高层达成共识，自己的管理水平提高比较快。至于能否成为真正意义上的CIO，那主要就取决于何时能够被公司高层管理团队所认可和接纳了。